Uluslararası İşletmecilik Dersi 5. Ünite Özet

Açıköğretim ders notları öğrenciler tarafından ders çalışma esnasında hazırlanmakta olup diğer ders çalışacak öğrenciler için paylaşılmaktadır. Sizlerde hazırladığınız ders notlarını paylaşmak istiyorsanız bizlere iletebilirsiniz.

Açıköğretim derslerinden Uluslararası İşletmecilik Dersi 5. Ünite Özet için hazırlanan  ders çalışma dokümanına (ders özeti / sorularla öğrenelim) aşağıdan erişebilirsiniz. AÖF Ders Notları ile sınavlara çok daha etkili bir şekilde çalışabilirsiniz. Sınavlarınızda başarılar dileriz.

Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi

Giriş

İşletmelerin küreselleşmeyle artan rekabet ortamında fark yaratmaları için önem verecekleri en önemli unsur insan kaynaklarıdır. Çok boyutlu yapısıyla uluslararası işletmelerde insan kaynakları ile ilgili faaliyetlerin organizasyonu gerçekleştirilirken, çalışan seçimi, eğitimi, performans değerlemesi ve ücretlemesine dair politikalar önem kazanacaktır.

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uluslararası İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi

İnsanın geliştirilebilir bir varlık olması özelliğiyle diğer üretim faktörlerinden farklılaşan insan kaynakları yönetimi, çalışanların işe alınması, işten çıkarılması, ücret verilmesi, performanslarının saptanması, eğitim verilmesi, iş analizlerinin yapılması, işlerle ilgili kayıtların tutulması gibi çok sayıda faaliyeti kapsar. İşletmelerin uluslararası boyutta faaliyet göstermeleri sürecinde yerel insan kaynaklarının yetersiz kalabilmektedir. Böylelikle farklı kültürlerden çalışanlara sahip olan, farklı bölgelerde faaliyet yürüten bu işletmeler insan kaynakları yönetimini de uluslararası perspektiften ele almalıdırlar. Bu bağlamda Cascio (1992), yerel ve uluslararası insan kaynakları yönetiminde şu farklılıklardan bahsetmiştir: vergilendirme ve bağlı birlikler gibi daha fazla fonksiyon, çoklu ücret değerleri gibi daha heterojen fonksiyonlar, iş görenin personel yaşamında daha fazla katılım, yerleştirme, sağlık, eğitim, eğlence, göç eden nüfus ve yerel farklılıklar sebebiyle yönetime farklı yaklaşımlar ve toplumlar, hükümetler gibi daha fazla dışsal etkene maruz kalma.

Çalışan ile örgüt arasındaki tüm ilişkilerle ilgilenen insan kaynakları yönetiminin temel fonksiyonları ise aşağıdaki gibidir:

  • İşe alma: boş pozisyonlara nitelikli insanları yerleştirmek için bu kişileri belirleme, çekme ve seçme sürecidir.
  • Eğitim ve geliştirme: çalışanların şimdi ve gelecekte başarılı olmaları için gereken bilgi, beceri ve yetenekleri öğrenme sürecidir.
  • Performans değerleme: performansın ölçüm ve değerlendirilmesinin örgüt tarafından sistemli şekilde yapılmasıdır.
  • Ücret ödeme: finansal ödüller ve manevi ödülleri içeren ödül paketidir.
  • Çalışma ilişkileri: çalışma örgütlerini temsil eden çalışan ile işveren arasındaki daimi ilişkidir.

Uluslararası işletmelerde değişen çevre koşulları ile birlikte faaliyetlerin karmaşık hale gelmesi, çalışanların farklı ülkelerden olabilmesi ve milli kültür, iş kültürü gibi unsurların insan kaynakları yönetim politikalarına nasıl uyumlaştırılacağı sebebiyle ortaya çıkmaktadır. Söz konusu farklılıklara da uyum sağlamak işletmeyi ayakta tutan örgüt kültürü ile mümkün olabilmektedir. Uluslararası işletmelerin örgüt kültürü ise pek çok faktör tarafından şekillenmekte olup, tanımlanmasında organizasyon yapısının üç önemli yönü bulunmaktadır. Bunlar, çalışanlarla işletme arasındaki genel ilişki, yöneticiler ve diğer çalışanların rollerini tanımlayan hiyerarşik yapı ve çalışanların uluslararası işletmenin amaçları, konumu, hedefleri ve işletme içindeki kendi konumları hakkındaki genel görüşleridir.

Uluslararası işletmelerde insan kaynağı konusunda yatırım yapan ülke ana ülke, yatırım yapılan ülke ise ev sahibi ülkedir. Bu bilgiye göre ana ülke vatandaşları, ev sahibi ülke vatandaşları ve üçüncü ülke vatandaşları olmak üzere farklı çeşit çalışanlardan söz etmek mümkündür. ana ülke vatandaşları ve ev sahibi ülke vatandaşları isimlerinden de anlaşılacağı üzere sırasıyla, ana ülkeden gelip yurt dışında görev yapan ve birimin bulunduğu ev sahibi ülkeden olan çalışanları ifade ederken, üçüncü ülke vatandaşları ana ve ev sahibi ülke dışında başka ülkeden gelenler için kullanılmaktadır. Şekil 5.1 ve Şekil 5.2 bu ilişkileri özetlemektedir. Bununla birlikte expatriateler kendi işletmelerinin “yurt dışı faaliyetlerinde” (evsahibi ülkede ya da üçüncü ülkede) görevlendirilen uzman veya diğer çalışanları tanımlamaktayken, inpatriateler ise, “merkezde” görevlendirilen yatırım yapılan ülke ya da üçüncü bir ülkeden gelen çalışanları ifade etmektedir.

Tüm bu unsurlar bağlamında işletmeler insan kaynağı sağlamada, ana ülkeden görevlendirme (etnosentrizm), ev sahibi ülkeden görevlendirme (polisentrizm), üçüncü ülkeden görevlendirme (geosentrizm) ve bölgesel görevlendirme (regiosentrizm) şeklinde dört farklı politika uygulayabilmektedirler.

  1. Ana Ülkeden Görevlendirme (Etnosentrizm): Etnosentrizm, uluslararası işletmelerin, bağlı kuruluşlarında ve ana işletmede ana ülkeden yönetici görevlendirmesidir. Başlangıç aşamasında riskleri en aza indirgemesi sebebiyle uluslararası işletmelerin gelişmelerinde ilk kullandıkları yaklaşım olmaktadır.
  2. Ev Sahibi Ülkeden Görevlendirme (Polisentrizm): Polisentrizm, uluslararası işletmenin ülke dışı faaliyetlerinde (bağlı kuruluşlarında) ev sahibi ülke uyruklu (yerel) yönetici görevlendirmesidir.
  3. Üçüncü Ülkeden Görevlendirme (Geosentrizm): Geosentrizm, uluslararası bir işletmenin yöneticilerini ana ülke ve ev sahibi ülke dışında üçüncü bir ülkeden (ki bu ülke dünyanın herhangi bir yerinden olabilir) sağlamasıdır.
  4. Bölgesel Görevlendirme (Regiosentrizm): Bağlı kuruluşlarını bölgesel olarak ele alıp, yöneticilerini bu bölgeden sağlamasıdır. Bu politikada bölge kavramı coğrafi bir bölgeden yönetici sağlanması ve ekonomik bir bölgeden yönetici sağlanması şeklinde iki açıdan değerlendirilebilmektedir.

Uluslararası işletmelerde iyi bir insan kaynakları kadrosunun oluşturulması şu nedenlerle önemlidir:

  1. Şubeleri arasındaki koordinasyonu ve kontrolü kolaylaştırmak amacının bulunması, denetiminin sağlanması
  2. Ev sahibi ülkenin mevcut insan kaynaklarının özelliklerinin işletmenin ihtiyaçlarını karşılamada yeterli olmayabilmesi, böylelikle faaliyetlerin başlangıcında kendi ülkelerinden işgücü gönderme yoluna gidilmesi
  3. Uluslararası çalışan bir işletmenin insan kaynaklarının yönetimi daha geniş bir bakış açısı, farklı bilgi ve yetenekler gerektirmesi.

Tablo 5.1’de insan kaynağı sağlama politikalarıyla (etnosentrik, polisentrik, regiosentrik, geosentrik), insan kaynakları fonksiyonları (bulma ve seçme, kültürlerarası uyarlamaya yönelik eğitim, yönetim geliştirme: uluslararası görevlerin etkileri, ücret) arasındaki ilişkiler farklılıklarıyla birlikte özetlenmektedir.

Uluslararası İşletmelerde Temel İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonları

Şekil 5.3’te verildiği üzere uluslararası işletmelerde insan kaynakları süreci işe alma, eğitim ve geliştirme, performans değerleme, ücret yönetimi, işçi ve işveren ilişkilerinden oluşmaktadır.

  1. İşe alma: Bulma, seçme ve oryantasyondan oluşmaktadır. Personel seçiminde öncelikle iş için gerekli asıl beceriler tanımlanmalıdır. Sonrasında kültür değişikliğine uyum sağlama yeteneği, yerel dili konuşabilme yeteneği, tüm fiziksel ve duygusal sağlığı, kendine güvenme ve bağımsızlık derecesi, deneyim ve eğitim düzeyi gibi yabancı bir yerde çalışabilecek ve etkin bir şekilde görevini yerine getirebilecek bir çalışanın sahip olması gereken yetenek ve beceriler belirlenmelidir. Dış görevlendirmede başarıyı sağlayan unsurlar ise, kişisel uyum, diğerlerine uyum, algılama kabiliyeti, kültürel zorluklar olarak sıralanmaktadır. Başka bir ülkede görev yapan yöneticilerin başarısızlıklarının sebepleri de kariyer engeli, kültür çatışması, kültürler arası eğitim eksikliği, teknik konular üzerine fazla yoğunlaşmak ve problem yaratan çalışanlardan kurtulma eğilimi ve ailevi sorunlardır. Diğer yandan yurtdışında başarısız olan yöneticilerin dönüşlerinde de birtakım zorluklarla karşılaşılmaktadır. Bu kişilerin en fazla karşılaştıkları problemler, yurt dışında edindikleri yeteneklere saygı duyulmaması, güç kaybı, eve dönüşlerinin iyi planlanmaması ve ters kültür şokudur.
  2. Eğitim ve geliştirme: Dışsal ve içsel faktörler sonucu işlerin yapısının değişmesi, çalışanlarının becerilerinin de değişmesini zorunlu kılmaktadır. Bu bağlamda çalışanların yetkinliklerini geliştirmek için yapılan faaliyetlerin tümü eğitim olarak adlandırılmaktadır. Sonuç olarak, eğitimle personelin nitelikleri işin gerektirdiği düzeye getirilmektedir. Ancak değerleme yapılarak, yöneticinin ve çalışanların yapabilecekleri ile onların kendi istediklerini yaptıklarında işletmenin ne hissettiği arasındaki farkı belirlemek gerekmektedir. Bunlara ek olarak eğitim yöntemleri ve prosedürleri bakımından standartlaşmış programlar ya da özelleştirilmiş programların tercih edilmesi gerekebilmektedir. Ülke dışında görevli yöneticilere verilecek eğitimler ise dil eğitimi, kültürel eğitim, uyum eğitimi gibi eğitimler olmaktadır.
  3. Performans değerleme: Bir işletmede çalışanların belirli bir dönem içinde çalışmalarının ve yetkinliklerinin önceden belirlenmiş ölçütlere göre sistemli olarak ölçülmesi ve gelişme potansiyellerinin ortaya çıkarılmasıdır. Yurt dışında görevli yöneticilerin objektif olarak performanslarını değerlemeyi zorlaştıran yanlılıktan kaçınılması gerekmektedir.
  4. Ücret yönetimi: Uluslararası bir işletmenin, ödeme uygulamalarında iki konu önem kazanmaktadır. Bunlar, ödemelerin farklı ekonomik koşulların ve farklı ulusal ödeme uygulamalarının nasıl uyumlaştırılacağı ve ülke dışında görevli yöneticinin nasıl ücretlendirileceğidir. Ücret yönetimi açısından öncelikli olan, iş değerlemesi sonucu işletme içinde hangi işlere daha fazla ücret verilmesi gerektiğinin saptanmasıdır. Ücret, aynı zamanda da daha verimli çalışmaya yönlendiren bir unsur olması sebebiyle de önemlidir. Diğer önemli bir konu yöneticilere verilecek ücretleri (ikramiye, sağlık, hayat ve emekli sigortaları) belirlemedir. Yöneticilerine sunulan ücret paketleri, işçi piyasasındaki yönetsel yeteneklere olan arz ve talep, mesleki durum, potansiyel lisans gerekleri, yaşam standartları, devlet düzenlemeleri, vergiler gibi faktörlerin etkisiyle belirlenmiş ücret ve yan ödemeleri içermektedir.
  5. İşçi ve işveren ilişkileri: İşveren, iş kazalarına karşı gereken önlemleri almak ve hasta çalışanların bakımını üstlenmek zorundadır. Ayrıca, çalışanların sosyal güvenliği, işsizlik, yaşam ve kaza sigortaları, emeklilik ikramiyesi, kıdem tazminatı gibi işlevler de insan kaynakları yönetiminin konusudur. Bu görev de insan kaynakları yönetiminin uğraş alanına girmektedir. Birçok ülkede çalışanların temsili yasalarla düzenlenmekte, böylece uluslararası işletmelerin çalışanlarla ve temsilcisi sendikalarla ilişkileri, bulundukları ülkenin özel koşullarını dikkate alınarak yürütülmesi gerekmektedir.

Giriş

İşletmelerin küreselleşmeyle artan rekabet ortamında fark yaratmaları için önem verecekleri en önemli unsur insan kaynaklarıdır. Çok boyutlu yapısıyla uluslararası işletmelerde insan kaynakları ile ilgili faaliyetlerin organizasyonu gerçekleştirilirken, çalışan seçimi, eğitimi, performans değerlemesi ve ücretlemesine dair politikalar önem kazanacaktır.

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uluslararası İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi

İnsanın geliştirilebilir bir varlık olması özelliğiyle diğer üretim faktörlerinden farklılaşan insan kaynakları yönetimi, çalışanların işe alınması, işten çıkarılması, ücret verilmesi, performanslarının saptanması, eğitim verilmesi, iş analizlerinin yapılması, işlerle ilgili kayıtların tutulması gibi çok sayıda faaliyeti kapsar. İşletmelerin uluslararası boyutta faaliyet göstermeleri sürecinde yerel insan kaynaklarının yetersiz kalabilmektedir. Böylelikle farklı kültürlerden çalışanlara sahip olan, farklı bölgelerde faaliyet yürüten bu işletmeler insan kaynakları yönetimini de uluslararası perspektiften ele almalıdırlar. Bu bağlamda Cascio (1992), yerel ve uluslararası insan kaynakları yönetiminde şu farklılıklardan bahsetmiştir: vergilendirme ve bağlı birlikler gibi daha fazla fonksiyon, çoklu ücret değerleri gibi daha heterojen fonksiyonlar, iş görenin personel yaşamında daha fazla katılım, yerleştirme, sağlık, eğitim, eğlence, göç eden nüfus ve yerel farklılıklar sebebiyle yönetime farklı yaklaşımlar ve toplumlar, hükümetler gibi daha fazla dışsal etkene maruz kalma.

Çalışan ile örgüt arasındaki tüm ilişkilerle ilgilenen insan kaynakları yönetiminin temel fonksiyonları ise aşağıdaki gibidir:

  • İşe alma: boş pozisyonlara nitelikli insanları yerleştirmek için bu kişileri belirleme, çekme ve seçme sürecidir.
  • Eğitim ve geliştirme: çalışanların şimdi ve gelecekte başarılı olmaları için gereken bilgi, beceri ve yetenekleri öğrenme sürecidir.
  • Performans değerleme: performansın ölçüm ve değerlendirilmesinin örgüt tarafından sistemli şekilde yapılmasıdır.
  • Ücret ödeme: finansal ödüller ve manevi ödülleri içeren ödül paketidir.
  • Çalışma ilişkileri: çalışma örgütlerini temsil eden çalışan ile işveren arasındaki daimi ilişkidir.

Uluslararası işletmelerde değişen çevre koşulları ile birlikte faaliyetlerin karmaşık hale gelmesi, çalışanların farklı ülkelerden olabilmesi ve milli kültür, iş kültürü gibi unsurların insan kaynakları yönetim politikalarına nasıl uyumlaştırılacağı sebebiyle ortaya çıkmaktadır. Söz konusu farklılıklara da uyum sağlamak işletmeyi ayakta tutan örgüt kültürü ile mümkün olabilmektedir. Uluslararası işletmelerin örgüt kültürü ise pek çok faktör tarafından şekillenmekte olup, tanımlanmasında organizasyon yapısının üç önemli yönü bulunmaktadır. Bunlar, çalışanlarla işletme arasındaki genel ilişki, yöneticiler ve diğer çalışanların rollerini tanımlayan hiyerarşik yapı ve çalışanların uluslararası işletmenin amaçları, konumu, hedefleri ve işletme içindeki kendi konumları hakkındaki genel görüşleridir.

Uluslararası işletmelerde insan kaynağı konusunda yatırım yapan ülke ana ülke, yatırım yapılan ülke ise ev sahibi ülkedir. Bu bilgiye göre ana ülke vatandaşları, ev sahibi ülke vatandaşları ve üçüncü ülke vatandaşları olmak üzere farklı çeşit çalışanlardan söz etmek mümkündür. ana ülke vatandaşları ve ev sahibi ülke vatandaşları isimlerinden de anlaşılacağı üzere sırasıyla, ana ülkeden gelip yurt dışında görev yapan ve birimin bulunduğu ev sahibi ülkeden olan çalışanları ifade ederken, üçüncü ülke vatandaşları ana ve ev sahibi ülke dışında başka ülkeden gelenler için kullanılmaktadır. Şekil 5.1 ve Şekil 5.2 bu ilişkileri özetlemektedir. Bununla birlikte expatriateler kendi işletmelerinin “yurt dışı faaliyetlerinde” (evsahibi ülkede ya da üçüncü ülkede) görevlendirilen uzman veya diğer çalışanları tanımlamaktayken, inpatriateler ise, “merkezde” görevlendirilen yatırım yapılan ülke ya da üçüncü bir ülkeden gelen çalışanları ifade etmektedir.

Tüm bu unsurlar bağlamında işletmeler insan kaynağı sağlamada, ana ülkeden görevlendirme (etnosentrizm), ev sahibi ülkeden görevlendirme (polisentrizm), üçüncü ülkeden görevlendirme (geosentrizm) ve bölgesel görevlendirme (regiosentrizm) şeklinde dört farklı politika uygulayabilmektedirler.

  1. Ana Ülkeden Görevlendirme (Etnosentrizm): Etnosentrizm, uluslararası işletmelerin, bağlı kuruluşlarında ve ana işletmede ana ülkeden yönetici görevlendirmesidir. Başlangıç aşamasında riskleri en aza indirgemesi sebebiyle uluslararası işletmelerin gelişmelerinde ilk kullandıkları yaklaşım olmaktadır.
  2. Ev Sahibi Ülkeden Görevlendirme (Polisentrizm): Polisentrizm, uluslararası işletmenin ülke dışı faaliyetlerinde (bağlı kuruluşlarında) ev sahibi ülke uyruklu (yerel) yönetici görevlendirmesidir.
  3. Üçüncü Ülkeden Görevlendirme (Geosentrizm): Geosentrizm, uluslararası bir işletmenin yöneticilerini ana ülke ve ev sahibi ülke dışında üçüncü bir ülkeden (ki bu ülke dünyanın herhangi bir yerinden olabilir) sağlamasıdır.
  4. Bölgesel Görevlendirme (Regiosentrizm): Bağlı kuruluşlarını bölgesel olarak ele alıp, yöneticilerini bu bölgeden sağlamasıdır. Bu politikada bölge kavramı coğrafi bir bölgeden yönetici sağlanması ve ekonomik bir bölgeden yönetici sağlanması şeklinde iki açıdan değerlendirilebilmektedir.

Uluslararası işletmelerde iyi bir insan kaynakları kadrosunun oluşturulması şu nedenlerle önemlidir:

  1. Şubeleri arasındaki koordinasyonu ve kontrolü kolaylaştırmak amacının bulunması, denetiminin sağlanması
  2. Ev sahibi ülkenin mevcut insan kaynaklarının özelliklerinin işletmenin ihtiyaçlarını karşılamada yeterli olmayabilmesi, böylelikle faaliyetlerin başlangıcında kendi ülkelerinden işgücü gönderme yoluna gidilmesi
  3. Uluslararası çalışan bir işletmenin insan kaynaklarının yönetimi daha geniş bir bakış açısı, farklı bilgi ve yetenekler gerektirmesi.

Tablo 5.1’de insan kaynağı sağlama politikalarıyla (etnosentrik, polisentrik, regiosentrik, geosentrik), insan kaynakları fonksiyonları (bulma ve seçme, kültürlerarası uyarlamaya yönelik eğitim, yönetim geliştirme: uluslararası görevlerin etkileri, ücret) arasındaki ilişkiler farklılıklarıyla birlikte özetlenmektedir.

Uluslararası İşletmelerde Temel İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonları

Şekil 5.3’te verildiği üzere uluslararası işletmelerde insan kaynakları süreci işe alma, eğitim ve geliştirme, performans değerleme, ücret yönetimi, işçi ve işveren ilişkilerinden oluşmaktadır.

  1. İşe alma: Bulma, seçme ve oryantasyondan oluşmaktadır. Personel seçiminde öncelikle iş için gerekli asıl beceriler tanımlanmalıdır. Sonrasında kültür değişikliğine uyum sağlama yeteneği, yerel dili konuşabilme yeteneği, tüm fiziksel ve duygusal sağlığı, kendine güvenme ve bağımsızlık derecesi, deneyim ve eğitim düzeyi gibi yabancı bir yerde çalışabilecek ve etkin bir şekilde görevini yerine getirebilecek bir çalışanın sahip olması gereken yetenek ve beceriler belirlenmelidir. Dış görevlendirmede başarıyı sağlayan unsurlar ise, kişisel uyum, diğerlerine uyum, algılama kabiliyeti, kültürel zorluklar olarak sıralanmaktadır. Başka bir ülkede görev yapan yöneticilerin başarısızlıklarının sebepleri de kariyer engeli, kültür çatışması, kültürler arası eğitim eksikliği, teknik konular üzerine fazla yoğunlaşmak ve problem yaratan çalışanlardan kurtulma eğilimi ve ailevi sorunlardır. Diğer yandan yurtdışında başarısız olan yöneticilerin dönüşlerinde de birtakım zorluklarla karşılaşılmaktadır. Bu kişilerin en fazla karşılaştıkları problemler, yurt dışında edindikleri yeteneklere saygı duyulmaması, güç kaybı, eve dönüşlerinin iyi planlanmaması ve ters kültür şokudur.
  2. Eğitim ve geliştirme: Dışsal ve içsel faktörler sonucu işlerin yapısının değişmesi, çalışanlarının becerilerinin de değişmesini zorunlu kılmaktadır. Bu bağlamda çalışanların yetkinliklerini geliştirmek için yapılan faaliyetlerin tümü eğitim olarak adlandırılmaktadır. Sonuç olarak, eğitimle personelin nitelikleri işin gerektirdiği düzeye getirilmektedir. Ancak değerleme yapılarak, yöneticinin ve çalışanların yapabilecekleri ile onların kendi istediklerini yaptıklarında işletmenin ne hissettiği arasındaki farkı belirlemek gerekmektedir. Bunlara ek olarak eğitim yöntemleri ve prosedürleri bakımından standartlaşmış programlar ya da özelleştirilmiş programların tercih edilmesi gerekebilmektedir. Ülke dışında görevli yöneticilere verilecek eğitimler ise dil eğitimi, kültürel eğitim, uyum eğitimi gibi eğitimler olmaktadır.
  3. Performans değerleme: Bir işletmede çalışanların belirli bir dönem içinde çalışmalarının ve yetkinliklerinin önceden belirlenmiş ölçütlere göre sistemli olarak ölçülmesi ve gelişme potansiyellerinin ortaya çıkarılmasıdır. Yurt dışında görevli yöneticilerin objektif olarak performanslarını değerlemeyi zorlaştıran yanlılıktan kaçınılması gerekmektedir.
  4. Ücret yönetimi: Uluslararası bir işletmenin, ödeme uygulamalarında iki konu önem kazanmaktadır. Bunlar, ödemelerin farklı ekonomik koşulların ve farklı ulusal ödeme uygulamalarının nasıl uyumlaştırılacağı ve ülke dışında görevli yöneticinin nasıl ücretlendirileceğidir. Ücret yönetimi açısından öncelikli olan, iş değerlemesi sonucu işletme içinde hangi işlere daha fazla ücret verilmesi gerektiğinin saptanmasıdır. Ücret, aynı zamanda da daha verimli çalışmaya yönlendiren bir unsur olması sebebiyle de önemlidir. Diğer önemli bir konu yöneticilere verilecek ücretleri (ikramiye, sağlık, hayat ve emekli sigortaları) belirlemedir. Yöneticilerine sunulan ücret paketleri, işçi piyasasındaki yönetsel yeteneklere olan arz ve talep, mesleki durum, potansiyel lisans gerekleri, yaşam standartları, devlet düzenlemeleri, vergiler gibi faktörlerin etkisiyle belirlenmiş ücret ve yan ödemeleri içermektedir.
  5. İşçi ve işveren ilişkileri: İşveren, iş kazalarına karşı gereken önlemleri almak ve hasta çalışanların bakımını üstlenmek zorundadır. Ayrıca, çalışanların sosyal güvenliği, işsizlik, yaşam ve kaza sigortaları, emeklilik ikramiyesi, kıdem tazminatı gibi işlevler de insan kaynakları yönetiminin konusudur. Bu görev de insan kaynakları yönetiminin uğraş alanına girmektedir. Birçok ülkede çalışanların temsili yasalarla düzenlenmekte, böylece uluslararası işletmelerin çalışanlarla ve temsilcisi sendikalarla ilişkileri, bulundukları ülkenin özel koşullarını dikkate alınarak yürütülmesi gerekmektedir.

0
mutlu
Mutlu
0
_zg_n
Üzgün
0
sinirli
Sinirli
0
_a_rm_
Şaşırmış
0
vir_sl_
Virüslü

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

Giriş Yap

Giriş Yap

AÖF Ders Notları ve Açıköğretim Sistemi ayrıcalıklarından yararlanmak için hemen giriş yapın veya hesap oluşturun, üstelik tamamen ücretsiz!