Kamu Mali Yönetimi Dersi 3. Ünite Özet

29.07.2022
11
A+
A-

Kamu Mali Yönetiminde Stratejik Planlama

Açıköğretim ders notları öğrenciler tarafından ders çalışma esnasında hazırlanmakta olup diğer ders çalışacak öğrenciler için paylaşılmaktadır. Sizlerde hazırladığınız ders notlarını paylaşmak istiyorsanız bizlere iletebilirsiniz.

Açıköğretim derslerinden Kamu Mali Yönetimi Dersi 3. Ünite Özet için hazırlanan  ders çalışma dokümanına (ders özeti / sorularla öğrenelim) aşağıdan erişebilirsiniz. AÖF Ders Notları ile sınavlara çok daha etkili bir şekilde çalışabilirsiniz. Sınavlarınızda başarılar dileriz.

Kamu Mali Yönetiminde Stratejik Planlama

Stratejik Planlama: Teorik ve Kavramsal Çerçeve

Planlama toplumların, yönetimlerin geleceğe ilişkin alacağı politika kararlarının beyanlara dayandığı metinlerdir. Bu şekilde geleceğe ilişkin belirsizlikler plan, program gibi dokümanlarla karar alıcılar, uygulayıcılar ve süreçten etkilenen tüm kesimler açısından daha belirgin hale gelmektedir. Plan, politika oluşturma sürecinin odağında tutulacak yol ve yöntem olarak tanımlanırken, planlama eylemi ise sistematik bir şekilde amaç, hedef, faaliyet ve projelerin öncelikler ve kısıtlar çerçevesinde ortaya konması şeklinde ele alınmaktadır.

Belli bir dönemde belirli sosyo-ekonomik amaçlara ve sayısal olarak ifade edilen hedeflere ulaşabilmek için, bu işle görevlendirilmiş organlar tarafından ve daha önceden saptanan araçları kullanarak belli bir bölgede yürütülen faaliyetlerin tümüne iktisadi planlama denir.

Plan, neyin, nasıl, niçin, ne zaman, nerede ve kim tarafından (5N-1K) yapılacağına karar verilmesine bağlı olarak şu faydaları sağlamaktadır:

  • Zaman ve emek israfını önler.
  • Yöneticilerin dikkatini amaç üzerine çeker.
  • Çabaları ortaklaştırmaya imkân sağlar.
  • Tüm imkânların amaca yönelip yönelmediğinin kontrolünü temin eder.
  • Daha rasyonel kural ve ilkelerin geliştirilmesini sağlar.
  • Yetki devrini kolaylaştırır.
  • Denetimde kullanılacak standartları ortaya çıkarır.

Stratejik planlama, en geniş anlamda mevcut ile ulaşılması istenen durum arasındaki yolu, amaç, hedef ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri ortaya koyarak tarif eden bir süreç olarak tanımlanabilir. Stratejik planlama süreci kuruluş içi-dışı ortamın kapsamlı bir analizi sonrasında orta uzun vadeli bir bakış açısı ile geleceğe yönelik kararların verilmesi esasına dayanmaktadır.

Stratejik planlamanın ilk teorik temellerini Drucker’ın 1954 tarihli Yönetim Pratikleri adlı kitabında yer alan Amaçlarla Yönetim yaklaşımının oluşturduğu söylenebilir. Drucker’a göre, yöneticilerin bütün zamanlarını günlük faaliyetleri sürdürmek için harcamaları, kuruluşun ana amacını gerçekleştirmek üzerine yeterince yoğunlaşılmamasına neden olmaktadır. 1960’lı yıllarda Chandler ve Ansoff’un çalışmaları strateji kavramını işletme yazınına yerleştirmiştir. Ansoff (1965) stratejik planlama için adım adım uygulanabilecek bir model geliştirmiştir.

İlk olarak Ansoff (1965) tarafından yönetim yazınına kazandırılan stratejik yönetim kavramı ise stratejik planlamaya göre daha yeni bir kavramdır. Stratejik yönetim, örgütü hedeflerine ulaştırabilmek için verilen kararların formülasyonu, uygulanması ve değerlendirilmesi bilimi ve sanatı olarak tanımlanabilir.

Kamu Sektöründe Stratejik Planlama

Kamu kesiminin büyümesi, kurumların sayısının artması ve bütçe sistematiği içinde kaynak tahsisinin ve kullanımının hesap verme sorumluluğu ile etkin işlemesine yönelik çaba arayışları özel sektörde kullanılan araçların kamu sektöründe de kullanımı konusundaki yaklaşımların gelişmesine yol açmıştır. Amerika’da 1993 yılında çıkarılan Kamu Performansı ve Sonuçları Kanunu ile kamu kuruluşlarında stratejik planlama uygulamasına geçiş başlatılmıştır. İngiltere’de 1990’ların sonunda kamu yönetiminde yapılan reformlarla kamu mali yönetiminde kullanılan temel araçlar Harcama Gözden Geçirme Raporları ve Kamu Hizmeti Sözleşmeleridir. Temel olarak Hazinenin kontrolünde işleyen bu sistemde Harcama Gözden Geçirme Raporları ile üç yıllık harcama limitleri ve bu harcamalar ile elde edilmesi hedeflenen sonuçlar saptanmaktadır.

Kamu sektöründe kurumsal düzeyde hazırlanan stratejik planın özel sektör kurumları tarafından hazırlanan stratejik planlardan temel farkı, kamu kurumlarının üretmiş olduğu mal ve hizmetlerin kamusal müdahaleye konu olan alanlar olması, kar amaçlarının olmaması ve siyasi yapının belirleyiciliğinde atanmış yöneticiler tarafından hazırlanmasıdır. Kamu ve özel kurumların stratejik planlarına baktığımızda kamu kurumları için aşağıda sıralanan temel farklılıkları sıralayabiliriz:

  • Kamu kurumlarında hazırlanan stratejik planlarda çıktılara değil sonuçlara odaklanma,
  • Kurum olarak özellikle bakanlık düzeyindeki yapılarda sektöre odaklanma,
  • Maliye politikasının temel tanımından kaynaklı olmak üzere politik çevre ve kararların daha fazla etkili olması,
  • Özellikle belli bir sektöre ve veya coğrafi alan yaklaşımında diğer kurumların planlarının daha fazla dikkate alınması gereği,
  • Kamusal hizmetin gereği olarak paydaşların daha önemli olması,
  • Güçlü Zayıf Yanlar Fırsatlar ve Tehditler (GZFT) analizinin özel sektör kurumları kadar yaygın ve etkin olmaması,
  • Bazı dışsal faktörlerin ekonomik ve sosyal analizlerle içselleştirilmesi gereği,
  • Karşılaştırma yapmanın kurumların amaç setindeki farklılıklardan dolayı daha zor olması.

Kamu kaynaklarının etkin tahsisine yönelik olarak bütçe sisteminde yapılan reformlarla performans yönetiminde geçiş stratejik planlama uygulamasının yaygınlaşmasını da beraberinde getirmiştir.

Bütçe en basit tanımı ile bir kamu kurumunun (merkezî veya yerel) yapmayı düşündüğü harcamaları ile toplamayı düşündüğü gelirlerine ilişkin ileriye yönelik tahminlerini ve politikalarını içeren bir belgedir. Bütçeye bir politika ve planlama belgesi olma nitelikleri ile bakıldığında bütçe sistemler ve bu çerçevede kaynakların tahsis ve kullanımlarının ne şekilde modellendiği önem taşımaktadır. Bu çerçevede ulusal plan, bölgesel plan, kurumsal plan, tematik plan, eylem planı gibi dokümanlar bütçe sistematiği için farklı şekillerde kullanılmaktadır. Amaç ve hedefler kurumsal sorumlulukla ilişkilendirildiğinde stratejik planlama uygulanan bütçe sistematiği içinde çok daha önemli bir kurumsal araç hâline gelmektedir.

Politika oluşturma sürecinin devamında kurumsal katkıyı ortaya koyan stratejik planlar kurumsal olarak iş yapma biçiminde önemli değişimlere yol açmaktadır. Bu anlamda hizmet önceliklerinin belirlenmesi ve sunumunda politika oluşturma sürecine kurumun aktif katılımı, kurumsal kültürün ve hesap verme sorumluluğunun geliştirilmesi, hedeflere ilişkin performansın dolayısıyla başarının ölçülmesine ilişkin alt yapının güçlendirilmesi ile saydamlık ve katılımcılık temel kurumsal kazanımlar olmaktadır. Toplumsal açıdan ise stratejik plan süreci ile kurumun sunduğu hizmetten etkilenen kesimlerin katılımının çeşitli şekillerde katılımının yolu açılmakta bu da hizmetin kalitesi açısından olumlu sonuçlar ortaya koymaktadır.

Türkiye’de Kamu Kurumlarında Stratejik Planlama

Şubat 2001’de yaşanan ve uygulanmakta olan programın revize edilmesi ihtiyacını doğuran mali krizin belirleyiciliğinde, mali sektör ve kamu sektörüne yönelik orta vadeli reform programlarının desteklenmesi amacıyla 12 Temmuz 2001 tarihinde Dünya Bankası ile 1. Program Amaçlı Mali ve Kamu Sektörü Uyum Kredi Anlaşması (PFPSAL I) imzalanmıştır. Bu program kapsamında kamu kurumlarına yönelik olarak 2001 yılında politikaların maliyetlendirilmesi boyutunu da içerecek şekilde stratejik planlama kılavuzu taslağı hazırlanması kredi anlaşmasının bir koşulu olarak getirilmiştir. 2001 yılı sonunda DPT’de yürütülen çalışmalar sonrasında taslak olarak hazırlanan ve 2002 yılında pilot kurumlarda uygulamasına geçilen kılavuzun ilk sürümü Haziran 2003 tarihinde yayımlanmıştır.

2003-2005 döneminde hükûmetin program ve Acil Eylem planına koymasıyla birlikte seçilen sekiz kuruluşta pilot uygulamasına geçilmiştir. Mali yönetim ve performans esaslı yeni bütçe sisteminin yasal altyapısı 2003 yılında çıkarılan 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu (KMYKK) ile sağlanmıştır. 5018 sayılı KMYKK öncesinde uygulanan plan program bütçe sistemimiz yasal bir yapıdan yoksun şekilde genelge ve talimatlar ile yılı bütçe kanununa şekle ilişkin konulan düzenlemelerle sağlanmaya çalışılmaktaydı. Bu ikinci aşamada sistemin uygulanmasına ilişkin tasarım ile plan hazırlama kapasitesi pilot olarak seçilen kurumlarda geliştirilmeye çalışılmıştır.

Üçüncü aşamada 2006 yılında bütün hükümleriyle uygulamaya konulan 5018 sayılı KMYKK’nin getirdiği hüküm çerçevesinde stratejik plan uygulamasına ilişkin yönetmelik pilot uygulamalarında ışığında çıkarılmış ve belli bir zaman boyutunda kapsam içindeki kamu kurumlarının stratejik planlarını hazırlamaları öngörülmüştür. Kamu kurumlarının yönetmeliğe ekli tablolarda stratejik planlarını tamamlamalarıyla planın yaygınlaştırma süreci başlamıştır. Bu süreç içinde mali yönetime bütünsel yaklaşım gereği ile birlikte kurumsal düzeye indirilmesi, kurumsal katılım mekanizmaları diğer stratejik yönetim belgeleriyle desteklenmiştir.

Gelinen son aşama kapsam içindeki bütün kamu kurumlarının uygulamaya koyduğu ve yaygınlaşma sürecini tamamlayan kurumsal düzeyde stratejik planların kamu hizmetleri ile doğru ve zamanında entegre edilmesi ile 2010 sonunda çıkan 6085 sayılı Sayıştay Kanunu’nda dış denetime ilişkin getirilen düzenlemelerle hesap verme sorumluluğunun işlemesinde etkin bir şekilde kullanılmaya başlanması amaçlanmaktadır. Bu ise özellikle kamusal müdahale anlamında hizmet programları ve harcama gözden geçirmeleriyle birlikte Sayıştay’ın yeni düzenlemelerin gerektirdiği altyapıyı sağlamaya yönelik çabalar ile mümkün olacaktır.

Türkiye’de Kamu Kurumlarında Stratejik Planlama Süreci

Kamu mali yönetiminin temelini teşkil eden 1050 sayılı Muhasebe-i Umumiye Kanununun yerini alan ve kamu mali yönetimi ve kontrol sistemimizin uluslararası standartlara ve Avrupa Birliği normlarına uyumunu sağlamayı amaçlayan 5018 sayılı KMYKK 2003 yılında kabul edilmiştir. Kanun bir geçiş dönemi sonunda 2006 yılı başından itibaren tüm hükümleri ile Türk mali yönetim sistemi içinde yürürlüğe girmiştir.

2005 tarihinde yayımlanan 5436 sayılı kanun ile kamu idarelerinde strateji geliştirme birimleri oluşturulmuş ve birimler 18 Şubat 2006 tarihinde yayımlanan “Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik” ile stratejik planlama çalışmalarının koordinasyonu ile görevlendirilmiştir.

Kamu idarelerinin ve stratejik planlama sürecine ilişkin takvimin tespitine, stratejik planların kalkınma planı ve programlarla ilişkilendirilmesine yönelik usul ve esasların belirlenmesine ilişkin ikincil düzenlemelerin hazırlanmasında Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı 5018 sayılı kanun ile yetkilendirilmişti. Bu yetki çerçevesinde “Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik” 26 Mayıs 2006 tarihinde yayımlanmış ve sürece ilişkin yasal altyapı genel unsurlar açısından tamamlanmıştır.

Türkiye’de Mali Yönetim Sistemi ve Stratejik Planlama

Kamu idareleri üst politika ve plan belgeleriyle uyumlu olarak hazırlayacakları stratejik planlarını izleyen şekilde olduğu gibi kurumsal bir mali yönetim modeli çerçevesinde hayata geçireceklerdir. Stratejik planla başlayan süreç, bütçe döneminde her yıl performans programının hazırlanmasıyla devam etmektedir. Stratejik planla temel amaç kurumsal önceliklerin, amaç ve hedeflerin ulusal plan başta olmak üzere diğer plan metinleriyle ilişkisini kurmak olarak belirlenmişken planla bütçe arasındaki ilişkinin kurulması ise performans programı çerçevesinde öngörülmektedir. Gerek makro planların gerekse kurumsal düzeyde hazırlanan stratejik planların hayata geçmesi performans programı ve bütçe çerçevesinde olmaktadır. Bütçe uygulaması sonuçlarının hesap verme sorumluluğu 5018 sayılı Kanun çerçevesinde faaliyet raporlarıyla sağlanmaktadır. Kurumsal yapıda etkin bir şekilde hayata geçirilecek olan izleme ve değerlendirme sistemiyle amaç ve hedeflerin performans göstergeleri ve sonuçlarıyla değerlendirilmesi stratejik yönetim sürecinin nihai aşaması olmakta ve süreç bir döngü çerçevesinde tekrar stratejik yeniden hazırlanması ve/veya revizyonuyla devam etmektedir.

Bu çerçeve içinde Stratejik Planlama Kılavuzunda (KB 2006: 7-8) yönetimsel bir araç olarak neler beklenmesi ve neler beklenmemesi gerektiğini özetlersek:

  • Sonuçların planlanmasıdır.
  • Değişimin planlanmasıdır.
  • Gerçekçidir.
  • Kaliteli yönetimin aracıdır.
  • Hesap verme sorumluluğuna temel oluşturur.
  • Katılımcı bir yaklaşımdır.
  • Günü kurtarmaya yönelik değildir.
  • Bir şablon değildir.
  • Salt bir belge değildir.
  • Sadece bütçeye dönük değildir.

Kamu Kurumlarında stratejik Planlama Hazırlama ve Uygulama Süreci

Türkiye’de uygulamasına geçilen kurumsal düzeyde stratejik plan modeli dört temel sorunun yanıtlanmasına üzerine kurulmuştur. Bu sorular:

  • Neredeyiz?
  • Nereye ulaşmak istiyoruz?
  • Nasıl ulaşabiliriz?
  • Nasıl ölçer ve değerlendiririz?

Stratejik planın oluşturulmasına yönelik hazırlık aşaması sonrasında stratejik planlama süreci izleyen tabloda gösterildiği şekilde dört ana aşama üzerine oturtulmuştur.

Planın başarısı hazırlık aşamasında sürecin organize edilmesi, planın hazırlıklarına ilişkin kurumsal ihtiyacın dolayısı ile kapasitenin iyi oluşturulmasına, zaman planlarının gerçekçi yapılmasına ve stratejik plan ekibi tarafında ihtiyaçlar çerçevesinde hazırlanacak bir hazırlık programına bağlıdır. Özellikle kurumsal olarak ilk planların hazırlandığı dönemlerde hazırlık süreci; sürecin yönetimi ile kurumsal kapasitenin oluşturulması açısından oldukça önemli görülmektedir. Hazırlık aşaması sonrasında hazırlanan kılavuzun ortaya koyduğu genel çerçeve içinde stratejik plan yukarıdaki şekilde ifade edildiği şekilde durum analizi, geleceğe ilişkin bakış ve kurumsal önceliklerin ortaya konması, planın kaynak çerçevesinin belirlenmesi ve son olarak izleme değerlendirme sisteminin kurulması şeklinde dört ana eksen üzerinde hazırlanıp uygulanmaktadır.

Stratejik planlama sürecinin ilk adımı olan durum analizi, kuruluşun “neredeyiz?” sorusuna cevap verir. Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz gelişmeleri değerlendirmesi gerekir. Durum analizinde kuruluşun yasal yükümlülükleri çerçevesinde yürüttüğü faaliyetler ve sunduğu hizmetler ortaya konulur. Kuruluşun, kalkınma planları, sektörel ve bölgesel plan ve programlar ile kuruluş kanunundan kaynaklanan yetki, görev ve sorumlulukları ifade edilir. Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin genel hedef ve politikalara uygunluğu, hizmet sunum süreçleri ve hizmet kalitesi, bu alanda benimsenen genel stratejiler, kuruluşun hangi kurum ve kuruluşlarla koordinasyon içinde çalıştığı/çalışması gerektiği gibi hususlar değerlendirilir.

Paydaş analizi kamu kuruluşları için strateji geliştirmeye yardımcı olması, iş birliğini artırması ve paydaşların desteğinin alınması açısından önem taşımaktadır. Paydaş analizi; paydaşların tespiti, paydaşların önceliklendirilmesi, paydaşların değerlendirilmesi ile görüş ve önerilerinin alınması aşamalarından oluşur. Paydaşların kurumun faaliyetleri ile ürettiği hizmetlere göre önceliklendirilmesi ve paydaş listesinin çıkarılması bu aşamada beklenen çıktılardır.

Paydaş görüşlerinin alınmasında, yazışma, anket, görüşme, toplantı, odak grup, internet, açık alan çalışmaları gibi yöntemlerden faydalanılabilir. Durum analizinin son aşaması kurumu etkileyen iç ve dış koşulların sistematik bir şekilde gözden geçirilmesi ve analizinin yapılmasıdır.

Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) analizidir. Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir yöntemdir. Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir

Kuruluş içi analiz, kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir. Çevre analizi ise kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir.

Durum analizinde altyapısı oluşturulan stratejik plan sürecinde bu aşamada, misyon ve vizyonun ifade edilmekte, temel değerler belirlenmekte, amaç ve hedefler stratejilerle ve veya ana faaliyetlerle ortaya konmaktadır. Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin belirlenmesi ile ortaya çıkar. Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Misyon ve vizyonla birlikte temel değerlerin ortaya konması planın çatısının tamamlanması anlamına gelmektedir. Temel değerler ile kurumsal ilkeler, yönetim anlayışı ile kurumsal davranış ifade edilir. Hizmetin niteliği, kurumun tarihî geleneği ve kültürü ile hizmetten faydalananların beklentileri temel değerlerin belirlenmesinde dikkate alınır. Stratejik planın nereye ulaşmak istiyoruz sorusunda amaç ve hedefler yön ve önceliklendirmeyi göstermesi açısında kritik öneme sahiptir. Amaçlar belirli bir zaman diliminde kuruluşun ulaşmayı hedeflediği kavramsal sonuçlar olarak ifade edilebilir. Bu anlamda amaçlar kuruluşun ulaşmayı düşündüğü noktaların neler olduğunu gösterir. Amaçların belirlenmesinde kurumun ürettiği hizmetlere ilişkin temalar önemlidir. Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade edilebilir olması gerekmektedir. Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla hedef belirlenebilir. Hedefler yeterince açık ve anlaşılır olmaları yanında ölçülebilir nitelikte olmalıdır. Sonuç odaklı olması beklenen hedeflerin zaman çerçevesi mutlaka belirlenmiş olmalıdır. Amaçların aksine, hedefler sayısal olarak ifade edilirler nitelikte olabilir ve amaca göre daha kısa vadeyi kapsayabilirler.

Amaç ve hedeflere ne düzeyde ulaştığımız performans göstergeleri ile ölçebiliriz. Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında kullanılır. Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade edilir. Performans göstergeleri izleme ve değerlendirme yapılabilmesi açısından kritik öneme sahiptir. Performans göstergeleri girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite göstergeleri olarak da sınıflandırılabilir. Stratejik planda yer alan göstergelerin mümkün olduğunca sonuç odaklı olması beklenir. Stratejik plan kapsamında hedeflere yönelik performans göstergeleri genellikle üç şekilde ifade edilir.

  • Doğrudan göstergeler: Hedeflenen sonucu doğrudan ölçen göstergelerdir. Örneğin hedef trafik kazalarında ölüm oranını azaltılması ise gösterge trafik kazalarında ölüm oranı şeklinde belirlenir.
  • Vekil göstergeler: Hedefi tam olarak yansıtmayan ama başarı hakkında genel olarak bir fikir veren göstergelerdir. Örneğin hedef “trafik güvenliğini artırmak” ise bunu ölçmek için kullanacağımız gösterge yine ölüm hızı olabilir. Oysa trafik güvenliğinin göstergesini tam olarak belirlemek istediğimizde, ölüm hızı, yaralanma sayısı, kaza sayısı, kazalardaki maddi kayıp miktarı gibi pek çok göstergeyi birlikte değerlendirmek gerekir.
  • Endeks göstergeler: Birden fazla performans göstergesinin tek bir göstergeye dönüştürülerek ifade edilmesidir.

Bu aşama amaç ve hedeflerin ne şekilde hayat geçeceğine yönelik stratejilerin ve veya ana faaliyetlerin hazırlanması ile tamamlanır. Stratejilerin oluşturulmasında amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılacağı, temel sorunların neler olduğu ve bu sorunların hangi adımlarla aşılacağı alternatifleriyle birlikte ortaya konmalıdır.

Planın kaynak çerçevesinin bütçe samimiyeti çerçevesinde ortaya konması amaç ve hedeflerin daha gerçekçi bir şekilde öngörülmesinde yol açmaktadır. Kaynakların amaç ve hedefler arasında dağılımı diğer yandan kurumun önceliklerinin de ortaya konması açısından da önemlidir.

Maliyetlendirme sürecindeki temel amaç, geliştirilen politikaların ve bunların yansıtıldığı amaç ve hedeflerin gerektirdiği maliyetlerin ortaya konulmasıyla politika tercihlerinin ve karar alma sürecinin rasyonelleştirilmesine katkıda bulunmaktır. Maliyetlendirme, kamu idarelerinin stratejik planları ile bütçeleri arasındaki bağlantıyı güçlendirmeyi ve harcamaların önceliklendirilmesi sürecine yardımcı olmayı amaçlamaktadır.

Kurumların orta-uzun vadede hedefledikleri sonuçlara ulaşması iyi tanımlanmış, etkin işleyen bir izleme ve değerlendirme sistemi ile mümkündür. Özellikle stratejik yönetim süreci açısından izleme ve değerlendirme sistemi hayati öneme sahiptir. Kuruluşun hizmetlerindeki etkinliğinin ve toplumsal yaşamdaki oluşturduğu pozitif değişikliğin de halka anlatılabilmesi için izleme ve değerlendirme sistemi gereklidir. İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir. Stratejik planda yer alan amaç ve hedefleri gerçekleştirmeye dönük proje ve faaliyetlerin uygulanabilmesi için amaç, hedef ve faaliyetler bazında sorumluların kimler/hangi birimler olduğu, ne zaman gerçekleştirileceği, hangi kaynakların kullanılacağı gibi hususların yer aldığı bir eylem planı hazırlanması yararlı olacaktır. Eylem planı aynı zamanda izleme ve değerlendirmeyi de kolaylaştıracaktır.

Stratejik Planlama: Teorik ve Kavramsal Çerçeve

Planlama toplumların, yönetimlerin geleceğe ilişkin alacağı politika kararlarının beyanlara dayandığı metinlerdir. Bu şekilde geleceğe ilişkin belirsizlikler plan, program gibi dokümanlarla karar alıcılar, uygulayıcılar ve süreçten etkilenen tüm kesimler açısından daha belirgin hale gelmektedir. Plan, politika oluşturma sürecinin odağında tutulacak yol ve yöntem olarak tanımlanırken, planlama eylemi ise sistematik bir şekilde amaç, hedef, faaliyet ve projelerin öncelikler ve kısıtlar çerçevesinde ortaya konması şeklinde ele alınmaktadır.

Belli bir dönemde belirli sosyo-ekonomik amaçlara ve sayısal olarak ifade edilen hedeflere ulaşabilmek için, bu işle görevlendirilmiş organlar tarafından ve daha önceden saptanan araçları kullanarak belli bir bölgede yürütülen faaliyetlerin tümüne iktisadi planlama denir.

Plan, neyin, nasıl, niçin, ne zaman, nerede ve kim tarafından (5N-1K) yapılacağına karar verilmesine bağlı olarak şu faydaları sağlamaktadır:

  • Zaman ve emek israfını önler.
  • Yöneticilerin dikkatini amaç üzerine çeker.
  • Çabaları ortaklaştırmaya imkân sağlar.
  • Tüm imkânların amaca yönelip yönelmediğinin kontrolünü temin eder.
  • Daha rasyonel kural ve ilkelerin geliştirilmesini sağlar.
  • Yetki devrini kolaylaştırır.
  • Denetimde kullanılacak standartları ortaya çıkarır.

Stratejik planlama, en geniş anlamda mevcut ile ulaşılması istenen durum arasındaki yolu, amaç, hedef ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri ortaya koyarak tarif eden bir süreç olarak tanımlanabilir. Stratejik planlama süreci kuruluş içi-dışı ortamın kapsamlı bir analizi sonrasında orta uzun vadeli bir bakış açısı ile geleceğe yönelik kararların verilmesi esasına dayanmaktadır.

Stratejik planlamanın ilk teorik temellerini Drucker’ın 1954 tarihli Yönetim Pratikleri adlı kitabında yer alan Amaçlarla Yönetim yaklaşımının oluşturduğu söylenebilir. Drucker’a göre, yöneticilerin bütün zamanlarını günlük faaliyetleri sürdürmek için harcamaları, kuruluşun ana amacını gerçekleştirmek üzerine yeterince yoğunlaşılmamasına neden olmaktadır. 1960’lı yıllarda Chandler ve Ansoff’un çalışmaları strateji kavramını işletme yazınına yerleştirmiştir. Ansoff (1965) stratejik planlama için adım adım uygulanabilecek bir model geliştirmiştir.

İlk olarak Ansoff (1965) tarafından yönetim yazınına kazandırılan stratejik yönetim kavramı ise stratejik planlamaya göre daha yeni bir kavramdır. Stratejik yönetim, örgütü hedeflerine ulaştırabilmek için verilen kararların formülasyonu, uygulanması ve değerlendirilmesi bilimi ve sanatı olarak tanımlanabilir.

Kamu Sektöründe Stratejik Planlama

Kamu kesiminin büyümesi, kurumların sayısının artması ve bütçe sistematiği içinde kaynak tahsisinin ve kullanımının hesap verme sorumluluğu ile etkin işlemesine yönelik çaba arayışları özel sektörde kullanılan araçların kamu sektöründe de kullanımı konusundaki yaklaşımların gelişmesine yol açmıştır. Amerika’da 1993 yılında çıkarılan Kamu Performansı ve Sonuçları Kanunu ile kamu kuruluşlarında stratejik planlama uygulamasına geçiş başlatılmıştır. İngiltere’de 1990’ların sonunda kamu yönetiminde yapılan reformlarla kamu mali yönetiminde kullanılan temel araçlar Harcama Gözden Geçirme Raporları ve Kamu Hizmeti Sözleşmeleridir. Temel olarak Hazinenin kontrolünde işleyen bu sistemde Harcama Gözden Geçirme Raporları ile üç yıllık harcama limitleri ve bu harcamalar ile elde edilmesi hedeflenen sonuçlar saptanmaktadır.

Kamu sektöründe kurumsal düzeyde hazırlanan stratejik planın özel sektör kurumları tarafından hazırlanan stratejik planlardan temel farkı, kamu kurumlarının üretmiş olduğu mal ve hizmetlerin kamusal müdahaleye konu olan alanlar olması, kar amaçlarının olmaması ve siyasi yapının belirleyiciliğinde atanmış yöneticiler tarafından hazırlanmasıdır. Kamu ve özel kurumların stratejik planlarına baktığımızda kamu kurumları için aşağıda sıralanan temel farklılıkları sıralayabiliriz:

  • Kamu kurumlarında hazırlanan stratejik planlarda çıktılara değil sonuçlara odaklanma,
  • Kurum olarak özellikle bakanlık düzeyindeki yapılarda sektöre odaklanma,
  • Maliye politikasının temel tanımından kaynaklı olmak üzere politik çevre ve kararların daha fazla etkili olması,
  • Özellikle belli bir sektöre ve veya coğrafi alan yaklaşımında diğer kurumların planlarının daha fazla dikkate alınması gereği,
  • Kamusal hizmetin gereği olarak paydaşların daha önemli olması,
  • Güçlü Zayıf Yanlar Fırsatlar ve Tehditler (GZFT) analizinin özel sektör kurumları kadar yaygın ve etkin olmaması,
  • Bazı dışsal faktörlerin ekonomik ve sosyal analizlerle içselleştirilmesi gereği,
  • Karşılaştırma yapmanın kurumların amaç setindeki farklılıklardan dolayı daha zor olması.

Kamu kaynaklarının etkin tahsisine yönelik olarak bütçe sisteminde yapılan reformlarla performans yönetiminde geçiş stratejik planlama uygulamasının yaygınlaşmasını da beraberinde getirmiştir.

Bütçe en basit tanımı ile bir kamu kurumunun (merkezî veya yerel) yapmayı düşündüğü harcamaları ile toplamayı düşündüğü gelirlerine ilişkin ileriye yönelik tahminlerini ve politikalarını içeren bir belgedir. Bütçeye bir politika ve planlama belgesi olma nitelikleri ile bakıldığında bütçe sistemler ve bu çerçevede kaynakların tahsis ve kullanımlarının ne şekilde modellendiği önem taşımaktadır. Bu çerçevede ulusal plan, bölgesel plan, kurumsal plan, tematik plan, eylem planı gibi dokümanlar bütçe sistematiği için farklı şekillerde kullanılmaktadır. Amaç ve hedefler kurumsal sorumlulukla ilişkilendirildiğinde stratejik planlama uygulanan bütçe sistematiği içinde çok daha önemli bir kurumsal araç hâline gelmektedir.

Politika oluşturma sürecinin devamında kurumsal katkıyı ortaya koyan stratejik planlar kurumsal olarak iş yapma biçiminde önemli değişimlere yol açmaktadır. Bu anlamda hizmet önceliklerinin belirlenmesi ve sunumunda politika oluşturma sürecine kurumun aktif katılımı, kurumsal kültürün ve hesap verme sorumluluğunun geliştirilmesi, hedeflere ilişkin performansın dolayısıyla başarının ölçülmesine ilişkin alt yapının güçlendirilmesi ile saydamlık ve katılımcılık temel kurumsal kazanımlar olmaktadır. Toplumsal açıdan ise stratejik plan süreci ile kurumun sunduğu hizmetten etkilenen kesimlerin katılımının çeşitli şekillerde katılımının yolu açılmakta bu da hizmetin kalitesi açısından olumlu sonuçlar ortaya koymaktadır.

Türkiye’de Kamu Kurumlarında Stratejik Planlama

Şubat 2001’de yaşanan ve uygulanmakta olan programın revize edilmesi ihtiyacını doğuran mali krizin belirleyiciliğinde, mali sektör ve kamu sektörüne yönelik orta vadeli reform programlarının desteklenmesi amacıyla 12 Temmuz 2001 tarihinde Dünya Bankası ile 1. Program Amaçlı Mali ve Kamu Sektörü Uyum Kredi Anlaşması (PFPSAL I) imzalanmıştır. Bu program kapsamında kamu kurumlarına yönelik olarak 2001 yılında politikaların maliyetlendirilmesi boyutunu da içerecek şekilde stratejik planlama kılavuzu taslağı hazırlanması kredi anlaşmasının bir koşulu olarak getirilmiştir. 2001 yılı sonunda DPT’de yürütülen çalışmalar sonrasında taslak olarak hazırlanan ve 2002 yılında pilot kurumlarda uygulamasına geçilen kılavuzun ilk sürümü Haziran 2003 tarihinde yayımlanmıştır.

2003-2005 döneminde hükûmetin program ve Acil Eylem planına koymasıyla birlikte seçilen sekiz kuruluşta pilot uygulamasına geçilmiştir. Mali yönetim ve performans esaslı yeni bütçe sisteminin yasal altyapısı 2003 yılında çıkarılan 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu (KMYKK) ile sağlanmıştır. 5018 sayılı KMYKK öncesinde uygulanan plan program bütçe sistemimiz yasal bir yapıdan yoksun şekilde genelge ve talimatlar ile yılı bütçe kanununa şekle ilişkin konulan düzenlemelerle sağlanmaya çalışılmaktaydı. Bu ikinci aşamada sistemin uygulanmasına ilişkin tasarım ile plan hazırlama kapasitesi pilot olarak seçilen kurumlarda geliştirilmeye çalışılmıştır.

Üçüncü aşamada 2006 yılında bütün hükümleriyle uygulamaya konulan 5018 sayılı KMYKK’nin getirdiği hüküm çerçevesinde stratejik plan uygulamasına ilişkin yönetmelik pilot uygulamalarında ışığında çıkarılmış ve belli bir zaman boyutunda kapsam içindeki kamu kurumlarının stratejik planlarını hazırlamaları öngörülmüştür. Kamu kurumlarının yönetmeliğe ekli tablolarda stratejik planlarını tamamlamalarıyla planın yaygınlaştırma süreci başlamıştır. Bu süreç içinde mali yönetime bütünsel yaklaşım gereği ile birlikte kurumsal düzeye indirilmesi, kurumsal katılım mekanizmaları diğer stratejik yönetim belgeleriyle desteklenmiştir.

Gelinen son aşama kapsam içindeki bütün kamu kurumlarının uygulamaya koyduğu ve yaygınlaşma sürecini tamamlayan kurumsal düzeyde stratejik planların kamu hizmetleri ile doğru ve zamanında entegre edilmesi ile 2010 sonunda çıkan 6085 sayılı Sayıştay Kanunu’nda dış denetime ilişkin getirilen düzenlemelerle hesap verme sorumluluğunun işlemesinde etkin bir şekilde kullanılmaya başlanması amaçlanmaktadır. Bu ise özellikle kamusal müdahale anlamında hizmet programları ve harcama gözden geçirmeleriyle birlikte Sayıştay’ın yeni düzenlemelerin gerektirdiği altyapıyı sağlamaya yönelik çabalar ile mümkün olacaktır.

Türkiye’de Kamu Kurumlarında Stratejik Planlama Süreci

Kamu mali yönetiminin temelini teşkil eden 1050 sayılı Muhasebe-i Umumiye Kanununun yerini alan ve kamu mali yönetimi ve kontrol sistemimizin uluslararası standartlara ve Avrupa Birliği normlarına uyumunu sağlamayı amaçlayan 5018 sayılı KMYKK 2003 yılında kabul edilmiştir. Kanun bir geçiş dönemi sonunda 2006 yılı başından itibaren tüm hükümleri ile Türk mali yönetim sistemi içinde yürürlüğe girmiştir.

2005 tarihinde yayımlanan 5436 sayılı kanun ile kamu idarelerinde strateji geliştirme birimleri oluşturulmuş ve birimler 18 Şubat 2006 tarihinde yayımlanan “Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik” ile stratejik planlama çalışmalarının koordinasyonu ile görevlendirilmiştir.

Kamu idarelerinin ve stratejik planlama sürecine ilişkin takvimin tespitine, stratejik planların kalkınma planı ve programlarla ilişkilendirilmesine yönelik usul ve esasların belirlenmesine ilişkin ikincil düzenlemelerin hazırlanmasında Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı 5018 sayılı kanun ile yetkilendirilmişti. Bu yetki çerçevesinde “Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik” 26 Mayıs 2006 tarihinde yayımlanmış ve sürece ilişkin yasal altyapı genel unsurlar açısından tamamlanmıştır.

Türkiye’de Mali Yönetim Sistemi ve Stratejik Planlama

Kamu idareleri üst politika ve plan belgeleriyle uyumlu olarak hazırlayacakları stratejik planlarını izleyen şekilde olduğu gibi kurumsal bir mali yönetim modeli çerçevesinde hayata geçireceklerdir. Stratejik planla başlayan süreç, bütçe döneminde her yıl performans programının hazırlanmasıyla devam etmektedir. Stratejik planla temel amaç kurumsal önceliklerin, amaç ve hedeflerin ulusal plan başta olmak üzere diğer plan metinleriyle ilişkisini kurmak olarak belirlenmişken planla bütçe arasındaki ilişkinin kurulması ise performans programı çerçevesinde öngörülmektedir. Gerek makro planların gerekse kurumsal düzeyde hazırlanan stratejik planların hayata geçmesi performans programı ve bütçe çerçevesinde olmaktadır. Bütçe uygulaması sonuçlarının hesap verme sorumluluğu 5018 sayılı Kanun çerçevesinde faaliyet raporlarıyla sağlanmaktadır. Kurumsal yapıda etkin bir şekilde hayata geçirilecek olan izleme ve değerlendirme sistemiyle amaç ve hedeflerin performans göstergeleri ve sonuçlarıyla değerlendirilmesi stratejik yönetim sürecinin nihai aşaması olmakta ve süreç bir döngü çerçevesinde tekrar stratejik yeniden hazırlanması ve/veya revizyonuyla devam etmektedir.

Bu çerçeve içinde Stratejik Planlama Kılavuzunda (KB 2006: 7-8) yönetimsel bir araç olarak neler beklenmesi ve neler beklenmemesi gerektiğini özetlersek:

  • Sonuçların planlanmasıdır.
  • Değişimin planlanmasıdır.
  • Gerçekçidir.
  • Kaliteli yönetimin aracıdır.
  • Hesap verme sorumluluğuna temel oluşturur.
  • Katılımcı bir yaklaşımdır.
  • Günü kurtarmaya yönelik değildir.
  • Bir şablon değildir.
  • Salt bir belge değildir.
  • Sadece bütçeye dönük değildir.

Kamu Kurumlarında stratejik Planlama Hazırlama ve Uygulama Süreci

Türkiye’de uygulamasına geçilen kurumsal düzeyde stratejik plan modeli dört temel sorunun yanıtlanmasına üzerine kurulmuştur. Bu sorular:

  • Neredeyiz?
  • Nereye ulaşmak istiyoruz?
  • Nasıl ulaşabiliriz?
  • Nasıl ölçer ve değerlendiririz?

Stratejik planın oluşturulmasına yönelik hazırlık aşaması sonrasında stratejik planlama süreci izleyen tabloda gösterildiği şekilde dört ana aşama üzerine oturtulmuştur.

Planın başarısı hazırlık aşamasında sürecin organize edilmesi, planın hazırlıklarına ilişkin kurumsal ihtiyacın dolayısı ile kapasitenin iyi oluşturulmasına, zaman planlarının gerçekçi yapılmasına ve stratejik plan ekibi tarafında ihtiyaçlar çerçevesinde hazırlanacak bir hazırlık programına bağlıdır. Özellikle kurumsal olarak ilk planların hazırlandığı dönemlerde hazırlık süreci; sürecin yönetimi ile kurumsal kapasitenin oluşturulması açısından oldukça önemli görülmektedir. Hazırlık aşaması sonrasında hazırlanan kılavuzun ortaya koyduğu genel çerçeve içinde stratejik plan yukarıdaki şekilde ifade edildiği şekilde durum analizi, geleceğe ilişkin bakış ve kurumsal önceliklerin ortaya konması, planın kaynak çerçevesinin belirlenmesi ve son olarak izleme değerlendirme sisteminin kurulması şeklinde dört ana eksen üzerinde hazırlanıp uygulanmaktadır.

Stratejik planlama sürecinin ilk adımı olan durum analizi, kuruluşun “neredeyiz?” sorusuna cevap verir. Kuruluşun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi kaynaklara sahip olduğunu ya da hangi yönlerinin eksik olduğunu, kuruluşun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz gelişmeleri değerlendirmesi gerekir. Durum analizinde kuruluşun yasal yükümlülükleri çerçevesinde yürüttüğü faaliyetler ve sunduğu hizmetler ortaya konulur. Kuruluşun, kalkınma planları, sektörel ve bölgesel plan ve programlar ile kuruluş kanunundan kaynaklanan yetki, görev ve sorumlulukları ifade edilir. Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin genel hedef ve politikalara uygunluğu, hizmet sunum süreçleri ve hizmet kalitesi, bu alanda benimsenen genel stratejiler, kuruluşun hangi kurum ve kuruluşlarla koordinasyon içinde çalıştığı/çalışması gerektiği gibi hususlar değerlendirilir.

Paydaş analizi kamu kuruluşları için strateji geliştirmeye yardımcı olması, iş birliğini artırması ve paydaşların desteğinin alınması açısından önem taşımaktadır. Paydaş analizi; paydaşların tespiti, paydaşların önceliklendirilmesi, paydaşların değerlendirilmesi ile görüş ve önerilerinin alınması aşamalarından oluşur. Paydaşların kurumun faaliyetleri ile ürettiği hizmetlere göre önceliklendirilmesi ve paydaş listesinin çıkarılması bu aşamada beklenen çıktılardır.

Paydaş görüşlerinin alınmasında, yazışma, anket, görüşme, toplantı, odak grup, internet, açık alan çalışmaları gibi yöntemlerden faydalanılabilir. Durum analizinin son aşaması kurumu etkileyen iç ve dış koşulların sistematik bir şekilde gözden geçirilmesi ve analizinin yapılmasıdır.

Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel yöntemlerden birisi GZFT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) analizidir. Genel anlamda GZFT, kuruluşun kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir yöntemdir. Bu kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler belirlenir

Kuruluş içi analiz, kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir. Çevre analizi ise kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir.

Durum analizinde altyapısı oluşturulan stratejik plan sürecinde bu aşamada, misyon ve vizyonun ifade edilmekte, temel değerler belirlenmekte, amaç ve hedefler stratejilerle ve veya ana faaliyetlerle ortaya konmaktadır. Misyon, vizyon ve ilkelerin oluşturulması sonucunda, kuruluşun varması istenen noktaya nasıl bir çerçeve içinde ulaşılacağı amaç ve hedeflerin belirlenmesi ile ortaya çıkar. Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Misyon ve vizyonla birlikte temel değerlerin ortaya konması planın çatısının tamamlanması anlamına gelmektedir. Temel değerler ile kurumsal ilkeler, yönetim anlayışı ile kurumsal davranış ifade edilir. Hizmetin niteliği, kurumun tarihî geleneği ve kültürü ile hizmetten faydalananların beklentileri temel değerlerin belirlenmesinde dikkate alınır. Stratejik planın nereye ulaşmak istiyoruz sorusunda amaç ve hedefler yön ve önceliklendirmeyi göstermesi açısında kritik öneme sahiptir. Amaçlar belirli bir zaman diliminde kuruluşun ulaşmayı hedeflediği kavramsal sonuçlar olarak ifade edilebilir. Bu anlamda amaçlar kuruluşun ulaşmayı düşündüğü noktaların neler olduğunu gösterir. Amaçların belirlenmesinde kurumun ürettiği hizmetlere ilişkin temalar önemlidir. Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade edilebilir olması gerekmektedir. Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla hedef belirlenebilir. Hedefler yeterince açık ve anlaşılır olmaları yanında ölçülebilir nitelikte olmalıdır. Sonuç odaklı olması beklenen hedeflerin zaman çerçevesi mutlaka belirlenmiş olmalıdır. Amaçların aksine, hedefler sayısal olarak ifade edilirler nitelikte olabilir ve amaca göre daha kısa vadeyi kapsayabilirler.

Amaç ve hedeflere ne düzeyde ulaştığımız performans göstergeleri ile ölçebiliriz. Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında kullanılır. Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade edilir. Performans göstergeleri izleme ve değerlendirme yapılabilmesi açısından kritik öneme sahiptir. Performans göstergeleri girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite göstergeleri olarak da sınıflandırılabilir. Stratejik planda yer alan göstergelerin mümkün olduğunca sonuç odaklı olması beklenir. Stratejik plan kapsamında hedeflere yönelik performans göstergeleri genellikle üç şekilde ifade edilir.

  • Doğrudan göstergeler: Hedeflenen sonucu doğrudan ölçen göstergelerdir. Örneğin hedef trafik kazalarında ölüm oranını azaltılması ise gösterge trafik kazalarında ölüm oranı şeklinde belirlenir.
  • Vekil göstergeler: Hedefi tam olarak yansıtmayan ama başarı hakkında genel olarak bir fikir veren göstergelerdir. Örneğin hedef “trafik güvenliğini artırmak” ise bunu ölçmek için kullanacağımız gösterge yine ölüm hızı olabilir. Oysa trafik güvenliğinin göstergesini tam olarak belirlemek istediğimizde, ölüm hızı, yaralanma sayısı, kaza sayısı, kazalardaki maddi kayıp miktarı gibi pek çok göstergeyi birlikte değerlendirmek gerekir.
  • Endeks göstergeler: Birden fazla performans göstergesinin tek bir göstergeye dönüştürülerek ifade edilmesidir.

Bu aşama amaç ve hedeflerin ne şekilde hayat geçeceğine yönelik stratejilerin ve veya ana faaliyetlerin hazırlanması ile tamamlanır. Stratejilerin oluşturulmasında amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılacağı, temel sorunların neler olduğu ve bu sorunların hangi adımlarla aşılacağı alternatifleriyle birlikte ortaya konmalıdır.

Planın kaynak çerçevesinin bütçe samimiyeti çerçevesinde ortaya konması amaç ve hedeflerin daha gerçekçi bir şekilde öngörülmesinde yol açmaktadır. Kaynakların amaç ve hedefler arasında dağılımı diğer yandan kurumun önceliklerinin de ortaya konması açısından da önemlidir.

Maliyetlendirme sürecindeki temel amaç, geliştirilen politikaların ve bunların yansıtıldığı amaç ve hedeflerin gerektirdiği maliyetlerin ortaya konulmasıyla politika tercihlerinin ve karar alma sürecinin rasyonelleştirilmesine katkıda bulunmaktır. Maliyetlendirme, kamu idarelerinin stratejik planları ile bütçeleri arasındaki bağlantıyı güçlendirmeyi ve harcamaların önceliklendirilmesi sürecine yardımcı olmayı amaçlamaktadır.

Kurumların orta-uzun vadede hedefledikleri sonuçlara ulaşması iyi tanımlanmış, etkin işleyen bir izleme ve değerlendirme sistemi ile mümkündür. Özellikle stratejik yönetim süreci açısından izleme ve değerlendirme sistemi hayati öneme sahiptir. Kuruluşun hizmetlerindeki etkinliğinin ve toplumsal yaşamdaki oluşturduğu pozitif değişikliğin de halka anlatılabilmesi için izleme ve değerlendirme sistemi gereklidir. İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir. Stratejik planda yer alan amaç ve hedefleri gerçekleştirmeye dönük proje ve faaliyetlerin uygulanabilmesi için amaç, hedef ve faaliyetler bazında sorumluların kimler/hangi birimler olduğu, ne zaman gerçekleştirileceği, hangi kaynakların kullanılacağı gibi hususların yer aldığı bir eylem planı hazırlanması yararlı olacaktır. Eylem planı aynı zamanda izleme ve değerlendirmeyi de kolaylaştıracaktır.

BİR YORUM YAZIN

ZİYARETÇİ YORUMLARI - 0 YORUM

Henüz yorum yapılmamış.