Kurum Kültürü Dersi 2. Ünite Özet

30.07.2022
9
A+
A-

Kurum Kültürü Sınıflandırmaları

Açıköğretim ders notları öğrenciler tarafından ders çalışma esnasında hazırlanmakta olup diğer ders çalışacak öğrenciler için paylaşılmaktadır. Sizlerde hazırladığınız ders notlarını paylaşmak istiyorsanız bizlere iletebilirsiniz.

Açıköğretim derslerinden Kurum Kültürü Dersi 2. Ünite Özet için hazırlanan  ders çalışma dokümanına (ders özeti / sorularla öğrenelim) aşağıdan erişebilirsiniz. AÖF Ders Notları ile sınavlara çok daha etkili bir şekilde çalışabilirsiniz. Sınavlarınızda başarılar dileriz.

Kurum Kültürü Sınıflandırmaları

Giriş

Kurum kültürü her kurumun kendi değerleri, inançları, gelenekleri ve sembollerinden oluştuğu için özgün bir kültürel yapının ifade ediliş biçimidir. Kurumun tarihçesi, hikâye ve anılar, hatta izlenimlerle geçmişten günümüze birikimli olarak gelişen kurum kültürüne uygun olarak geliştirilen davranış biçimleri bireylerce benimsenmektedir. İçinde bulunduğu kurumun kültürüne uyum sağlayan birey daha verimli çalışmaktadır. Kurumsal sadakatin oluşumunda etkili bir role sahip olan kurum kültürü, farklı araştırmacılar tarafından çeşitli şekillerde sınıflandırılmıştır.

Kurum Kültürü Yapısı

Her birey belirli bir kültüre doğmakta, içinde yaşadığı toplumun benimsediği kültürel norm, gelenek, değer, tutum ve inançlarla büyümektedir. Birey bir yandan söz konusu kültürel mirasla beslenirken diğer yandan ürettikleri ve aktardıklarıyla toplumsal kültürel mirasa da katkıda bulunmaktadır. Birey ve toplumun kültürel etkileşimi, bireyin emek verdiği kurumun yapısına da yansımaktadır. Kurum çalışanlarının geçmişteki örneklere, kurumsal iletişim araçlarından edindikleri bilgilere ve genel izlenimlerine dayanarak oluşturdukları davranış biçimi, paylaştıkları ortak değerler, inançlar, anlamlar ve gelenekler bütünü olarak tanımlayabileceğimiz kurum kültürü; bir kurumun iç ve dış dinamiklerini, geleneklerini, temsiliyetini, çalışanlar arasındaki uyumu, bireyin işe karşı sorumluluğunu, kuruma karşı bağlılığını, ortaya çıkan sonuçları, ödülleri ve değerleri kapsamaktadır.

Güçlü bir kurum kültürü; bünyesinde bulunan bireyin davranış biçimini yönlendir- mesine yardımcı olmakta, etkili bir iletişim ağı yaratmakta, karar verme sürecinin hızlı olması sebebiyle plan ve projelerin hayata hızla geçirilmesini sağlamaktadır. Ortak kurumsal bilincin getirisi olarak kontrol gerekliliğine ihtiyaç duyulmaması, çalışanların üstlendiği görev ve sorumlulukların yerine getirildiğini göstermektedir. Tüm bu etkenler, kuruma karşı sadakatin sağlanmasında oldukça etkilidir. Öte yandan güçlü kurum kültürlerinde eleştiriye kapalı yapı söz konusu olduğu için eleştiri ve uyarılar göz ardı edilebilmekte, farklı düşünceler geri plana itilebilmektedir. Kurumsal değişim için güçlü bir kurum kültürünün köklü yapısı bir engel oluşturabilmektedir. Bu durum da değişimin ve yeni fikirlerin reddedilmesine yol açmaktadır.

Kurum Kültürü Sınıflandırmaları

Aynı kurumun içindeki benzer davranışların kaynağı olan kurum kültürü, farklı araştırmacılar tarafından farklı sınıflandırmalarla ele alınmıştır. Kurum kültürü türleri incelendiğinde en bilinen yaklaşımın Roger Harrison’a ait olduğu görülmektedir. Bu yaklaşımı daha sonra Charles Handy güncellemiştir. Handy ve Harrison’ın çalışmalarının yanı sıra Deshpandé ve arkadaşları, Deal ve Kennedy, Chang ve Lin, Denison ve Spreitzer, Miles ve Snow gibi araştırmacıların yaklaşımları da benimsenmiştir.

Charles Handy ve Roger Harrison kurum kültürünü güç, rol, görev ve birey kültürü olmak üzere dört ana grupta incelemiştir.

Güç kültüründe kurum içinde güç ve kontrol merkezde, belirli kişilerde veya bir kişide toplanmaktadır. Gücü elinde bulunduran birey, diğerleri üzerinde egemenlik kurmaktadır; bu sebeple söz konusu bireyle- rin çok iyi bir liderlik yeteneğine sahip olması gerekmektedir. Kararlar tepe yönetimdeki kişiler tarafından alındığı için katılımcı yapıdan bahsedilmemektedir. Güç, statü, itaat ve denetim önemli değerlerdir. Üst düzey yöneticinin güvenini kazanmış kişiler, karar ve uygulamalarda oldukça serbest davranabilmektedirler. Geleneksel yönetim anlayışıyla yönetilen küçük ve orta boy işletmelerde, aile firmalarında güç kültürü hakimdir.

Rol kültürü; rasyonel kurallar, hiyerarşi, statü, statülere uygun rollerin ve görevlerin açık biçimde tanımlandığı, bu değerlere bağlılığın önemsendiği, bürokratik özelliklerin ve ilkelerin ön planda olduğu kültür tipidir. Örgütte hiyerarşi ve otorite ön plandadır. Roller, yapılacak işler ve prosedürler önceden tanımlıdır, hatta yazılı olarak belirlenmiştir. Bu yüzden çalışanlar iş tanımlarını bilmektedirler. Kamu kurumları bu tip kültürlere örnek olarak verilebilmektedir.

Görev kültürü proje, iş, görev ve sonuç odaklıdır. Bu kültürde temel değer iştir; bireysel amaçlardan çok kurumsal amaçlar ön plandadır. Bir görevin başarıyla yerine getirilmesi için doğru yeteneklere sahip doğru insanların doğru yerlerde çalışması esastır. En önemli öge bireysel çaba veya ödül değil, takım çalışmasıdır. Değerlendirme kriteri ise işin en iyi ve en kaliteli biçimde tamamlanmasıdır. Bu noktada amaca ne kadar hizmet edildiği önemlidir. Bu tip kültür reklam ajanslarında, danışmanlık kuruluşlarında, yüksek teknoloji firmalarında ve pazarlama şirketlerinde görülmektedir.

Birey merkezli bu kültürde bireysel faaliyetler ve başarılar ön plandadır, bireysel amaçların gerçekleşmesine önem verilmektedir. Görev kültürünün aksine öncelik bireye, bireysel amaç ve çıkarlara verilmektedir. Esas amaç; bireyin kendi kişisel amaç ve hedeflerini kuvvetlendirmek, geliştirmek ve ortak özellikleri paylaşmaktır. Genellikle belirli bir meslekte uzmanlaşmış kişilerden oluşan örgütler, meslek odaları, barolar, üniversiteler ve avukatlık büroları birey kültürünün yaygın olarak görüldüğü kurumlardır.

Deshpandé ve arkadaşları; kurum kültürünü–Cameron, Freeman ve Quinn’in önceki çalışmalarına dayanarak– klan, pazar, adokrasi ve hiyerarşi kültürleri olmak üzere dört sınıfta incelemişlerdir.

Klan kültürü, yönetim süreçlerinde esnek olan ve içsel süreçlere odaklanan kültür tipidir. Bu kültürün hakim olduğu kurumlarda bağlılık, sadakat, birlik, katılımcılık, takım çalışması, geleneklere sahip çıkma ve aile olma hissi vardır. Mimarlık, sağlık hizmetleri, eczacılık ve sosyal yardımlaşma kurumlarında yaygındır.

Pazar kültürü, adından da anlaşılacağı üzere, pazar odaklıdır. Bu kültür tipinde üst düzeyde hedefler başarılarak rekabet üstünlüğü sağlanmaya çalışılmaktadır. Pazar kültürü kimya ve petrol şirketleri, kamu hizmetleri, gıda ve içecek sektöründe karşılaşılan bir kurum kültürü türüdür.

Adokrasi kültürünün temel hedefleri büyüme ve kaynak yaratmadır. Uyum yeteneği, atiklik, dinamizm, yaratıcılık, esneklik ve girişimcilik bu kültürün belirgin özelliklerindendir. Risk almak, esnek olmak ve tolerans kaçınılmazdır. Danışmanlık, eğitim, mühendislik, yayıncılık, bilgisayar donanımı ve yazılımı gibi sektörlerde adokrasi kültürü görülmektedir.

Hiyerarşi kültürü, içsel süreçlere odaklanan yapısalcı bir kontrol kültürüdür. Bu kültür tipinde durağan örgüt yapısı tercih edilmektedir. Verimlilik, düzen ve düzenlemeler, kurallar, ilke ve prosedürler çok önemlidir; özellikle disiplin ve düzenden hoşlanılır. Bu kapsamda kurum içi gözetim, değerlendirme ve yönlendirme öne çıkmaktadır. Nakliye, bankacılık ve finans, kamu sektörü ve sosyal yardım kuruluşları gibi kurumlar, hiyerarşi kültürüne örnek olarak verilebilmektedir.

Deal ve Kennedy’nin kurum kültürü sınıflandırmasında değişkenlerden biri, çevresel belirsizliğe işaret eden risk, diğeri de verilen kararın başarısı konusunda çevreden alınan geri bildirimdir. Bu sınıflandırmaya göre kurum kültürü; yetki, kapalı hiyerarşi, aktivite kültürleri ve atılgan kültürden oluşmaktadır.

Ataklık kültürü ya da maço kültürü olarak da bilinen atılgan kültürde karar organları verdikleri kararların doğruluğu hakkında hızlı bir biçimde geri bildirim almaktadırlar. Bu kültür, bireysel başarıların ödüllendirilmesine odaklı bir kültür tipidir. Büyük yapı projeleri, kozmetik firmaları, film ve reklamcılık sektörleri atılgan kültüre örnek gösterilebilmektedir.

Aktivite kültürünün diğer adı eylem kültürüdür. Bazı kaynaklarda çok çalış sert oyna (work hard play hard) olarak da bilinmektedir. Bu kültürde fazla risk alınmamakta, izlenilen stratejinin başarısı hakkında hemen bilgi sahibi olunabilmektedir. Müşteri odaklılık önemli bir unsurdur. Otomobil sektörü, bilgisayar üreten firmalar, işletmelerin satış bölümleri aktivite kültürünü benimseyen kurumlardır.

Yetki kültürünün diğer adı bahse gir kültürüdür. Geniş çapta yatırımlar yapılarak büyük oranda riske girilen ve izlenen stratejilerin başarısı hakkında uzun bir süre sonra bilgi sahibi olunan işletmelerde daha sıklıkla görülmektedir. Verilen kararların uygulama süreci uzun zaman almaktadır. Yetki kültüründe kurum üyelerinin yetenek, bilgi ve deneyimleri önem taşımaktadır. Ağır makine sanayi, finansal kurumlar, ileri teknoloji temelli işletmeler ve kurumların araştırma geliştirme bölümlerinde bu tip kültür görülmektedir.

Kapalı hiyerarşi kültürü düşük riskli kararlarla kararların etkinliği hakkındaki geri bildirimin yavaş olduğu çevrelerde ortaya çıkmaktadır. Sistemler hiyerarşik yapılara, normlara ve geleneklere dayanmaktadır. Bu yüzden kurum personeli yavaş çalışmakta, hata yapmamaya gayret göstermektedir. Kapalı hiyerarşi kültürüne genellikle kamu kuruluşları, devlet daireleri, sigorta şirketleri, işletmelerin mali işler bölümlerinde rastlanmaktadır.

Shuchih Ernest Chang ve Chin-Shien Lin, 2007 yılında yapmış oldukları çalışmayla kurum kültürünü iş birliği, tutarlılık, etkinlik kültürleri ve yenilikçi kültür olmak üzere dört grupta incelemiştir. Chang ve Lin’in çalışması Deshpandé, Farley ve Webster’ın sınıflandırmasına benzemektedir. İki yaklaşımı karşılaştıracak olursak iş birliği kültürü klan kültürüyle, yenilikçi kültür adokrasi kültürüyle, tutarlılık kültürü hiyerarşi kültürüyle, etkinlik kültürü de pazar kültürüyle eşleşmektedir.

İçsel ve esneklik odaklı olan iş birliği kültürü, adından da anlaşılacağı üzere iş birliği, güven, yetkilendirme, bilgi paylaşımı ve takım çalışması üzerine kuruludur. Kurum içinde bilgi paylaşımı, takım çalışması ile sağlanmaktadır.

Dışsal ve esneklik odaklı olan yenilikçilik kültürünün temeli yaratıcılık, girişimcilik, uyum sağlama ve dinamizme dayanmaktadır. Girişimcilik üzerinde yoğunlaşan kurum tamamen yaratıcı ve dinamik bir çevreyi de desteklemektedir.

Tutarlılık kültürü, içsel ve kontrol odaklı bir kültür türüdür. Odak noktası verimlilik, tekdüzelik, düzen, kurallar ve düzenlemelerdir. Bu tip kurumlar resmî ve sıradan kurumlar olarak bilinmektedir.

Dışsal ve kontrol odaklı olan etkinlik kültüründe önemli olan rekabet, hedefe ulaşma ve başarma, üretim ve verimliliktir. Etkinlik kültürüne sahip kurumların sonuç odaklı ve kâr odaklı kurumlar olduğunu söylemek mümkündür.

Kurum kültürü sınıflandırmaları ile ilgili bir başka çalışma da Daniel R. Denison ve Gretchen M. Spreitzer tarafından yapılmıştır. Denison ve Spreitzer kurum kültürünü grup, hiyerarşi, gelişim kültürü ve rasyonel kültür olmak üzere dört sınıfa ayırmıştır. Grup kültüründe – tıpkı klan kültüründe olduğu gibi – açıklık, bağlılık, katılım, dürüstlük, ait olma, grup birliği ve beraberliği önemli değerler arasında yer almaktadır. Ekip çalışmasına, yetkilendirme ve güçlendirmeye, yeni fikirlerin açıkça tartışılmasına fırsat verilmektedir. Hiyerarşi kültürünün odak noktası kurum içi etkili olma, tekdüzelik, koordinasyon ve değerlendirmedir. Merkeziyetçi bir yapı çerçevesinde kurallara, standartlara ve prosedürlere önem verilmektedir; amaç, düzenlemelerin uygulanmasıdır. Hiyerarşi kültürü kurum içi süreçlere odaklıdır, kurum içine de kontrol ağırlıklı bir hava hakimdir. Sürekli gelişim, değişime uyum, esneklik, yenilikçilik, yaratıcılık ve kaynak yaratma gelişim kültüründe yaygın olan değerlerdir. Sadece kurumsal süreçlerle değil, kurumun dış çevresi ve çevresel dinamiklerle de ilgilenen esnek bir kültürdür. Rasyonel kültürde önem atfedilen değerlerin başında rekabet, üretkenlik, işe odaklanma, örgütsel hedeflerin başarılması, yüksek performans, etkinlik ve verimlilik gelmektedir. Amaçların açık ve net olması gerekmektedir çünkü iyi tanımlanmış hedef ve amaçlara başarıyla ulaşmaya odaklanılmıştır.

Miles ve Snow yaklaşımında kurumsal kültür koruyucu, geliştirici, analizci ve tepki verici kültür olmak üzere dört grupta incelenmektedir. Nispeten muhafazakâr olan koruyucu kültür; düşük risk almaya, güvenli ve sınırlı bir pazara sahip olmaya yönelmektedir. Risk alma özelliğine sahip olmayan bu kültür tipinde büyüme tercih edilmemektedir. Mevcut pazarı koruma ve bu pazarda iyi olma amacı güdülmektedir. Geliştirici kültür; yeni fırsatlar arama, yeni alanlara ve pazarlara girme, yüksek risk stratejileri benimseme, değişim yaratarak rakipleri zorlama gibi yenilikçi yaklaşımlar peşindedir. Bu kültür sınıfındaki kurumlar rakiplerinden önde giden ve riskleri rakiplerine karşı rekabet avantajına dönüştüren bir yapı sergilemektedir. Hem koruyucu hem de geliştirici kültürün belirli özelliklerinin sentezinden oluşan analizci kültür, kararlı ve dengeli bir strateji izlemenin yanı sıra rakiplerin faaliyetlerini takip ve kontrol ederek değişime ayak uydurma amacını da gütmektedir. Bu tür kurumlarda mevcut faaliyetlerin etkinliği korunup geliştirilmeye çalışılırken bir yandan da rakiplerin stratejileri yakından izlenmektedir. Tepki verici kültür; değişim bir zorunluluk veya baskı hâline geldiğinde, değişimin gereklerine cevap verme ve ayakta kalabilme amacıyla değişmeyi yeğlemektedir. Değişimin yarattığı baskılar karşısında, bu baskılara etkili tepki göstermeye ve değişimin yarattığı krizlerle baş etmek için düzenleyici stratejiler geliştirmeye çalışan bu kültürde mevcut pozisyon korunarak ayakta kalmaya çalışılmaktadır.

Giriş

Kurum kültürü her kurumun kendi değerleri, inançları, gelenekleri ve sembollerinden oluştuğu için özgün bir kültürel yapının ifade ediliş biçimidir. Kurumun tarihçesi, hikâye ve anılar, hatta izlenimlerle geçmişten günümüze birikimli olarak gelişen kurum kültürüne uygun olarak geliştirilen davranış biçimleri bireylerce benimsenmektedir. İçinde bulunduğu kurumun kültürüne uyum sağlayan birey daha verimli çalışmaktadır. Kurumsal sadakatin oluşumunda etkili bir role sahip olan kurum kültürü, farklı araştırmacılar tarafından çeşitli şekillerde sınıflandırılmıştır.

Kurum Kültürü Yapısı

Her birey belirli bir kültüre doğmakta, içinde yaşadığı toplumun benimsediği kültürel norm, gelenek, değer, tutum ve inançlarla büyümektedir. Birey bir yandan söz konusu kültürel mirasla beslenirken diğer yandan ürettikleri ve aktardıklarıyla toplumsal kültürel mirasa da katkıda bulunmaktadır. Birey ve toplumun kültürel etkileşimi, bireyin emek verdiği kurumun yapısına da yansımaktadır. Kurum çalışanlarının geçmişteki örneklere, kurumsal iletişim araçlarından edindikleri bilgilere ve genel izlenimlerine dayanarak oluşturdukları davranış biçimi, paylaştıkları ortak değerler, inançlar, anlamlar ve gelenekler bütünü olarak tanımlayabileceğimiz kurum kültürü; bir kurumun iç ve dış dinamiklerini, geleneklerini, temsiliyetini, çalışanlar arasındaki uyumu, bireyin işe karşı sorumluluğunu, kuruma karşı bağlılığını, ortaya çıkan sonuçları, ödülleri ve değerleri kapsamaktadır.

Güçlü bir kurum kültürü; bünyesinde bulunan bireyin davranış biçimini yönlendir- mesine yardımcı olmakta, etkili bir iletişim ağı yaratmakta, karar verme sürecinin hızlı olması sebebiyle plan ve projelerin hayata hızla geçirilmesini sağlamaktadır. Ortak kurumsal bilincin getirisi olarak kontrol gerekliliğine ihtiyaç duyulmaması, çalışanların üstlendiği görev ve sorumlulukların yerine getirildiğini göstermektedir. Tüm bu etkenler, kuruma karşı sadakatin sağlanmasında oldukça etkilidir. Öte yandan güçlü kurum kültürlerinde eleştiriye kapalı yapı söz konusu olduğu için eleştiri ve uyarılar göz ardı edilebilmekte, farklı düşünceler geri plana itilebilmektedir. Kurumsal değişim için güçlü bir kurum kültürünün köklü yapısı bir engel oluşturabilmektedir. Bu durum da değişimin ve yeni fikirlerin reddedilmesine yol açmaktadır.

Kurum Kültürü Sınıflandırmaları

Aynı kurumun içindeki benzer davranışların kaynağı olan kurum kültürü, farklı araştırmacılar tarafından farklı sınıflandırmalarla ele alınmıştır. Kurum kültürü türleri incelendiğinde en bilinen yaklaşımın Roger Harrison’a ait olduğu görülmektedir. Bu yaklaşımı daha sonra Charles Handy güncellemiştir. Handy ve Harrison’ın çalışmalarının yanı sıra Deshpandé ve arkadaşları, Deal ve Kennedy, Chang ve Lin, Denison ve Spreitzer, Miles ve Snow gibi araştırmacıların yaklaşımları da benimsenmiştir.

Charles Handy ve Roger Harrison kurum kültürünü güç, rol, görev ve birey kültürü olmak üzere dört ana grupta incelemiştir.

Güç kültüründe kurum içinde güç ve kontrol merkezde, belirli kişilerde veya bir kişide toplanmaktadır. Gücü elinde bulunduran birey, diğerleri üzerinde egemenlik kurmaktadır; bu sebeple söz konusu bireyle- rin çok iyi bir liderlik yeteneğine sahip olması gerekmektedir. Kararlar tepe yönetimdeki kişiler tarafından alındığı için katılımcı yapıdan bahsedilmemektedir. Güç, statü, itaat ve denetim önemli değerlerdir. Üst düzey yöneticinin güvenini kazanmış kişiler, karar ve uygulamalarda oldukça serbest davranabilmektedirler. Geleneksel yönetim anlayışıyla yönetilen küçük ve orta boy işletmelerde, aile firmalarında güç kültürü hakimdir.

Rol kültürü; rasyonel kurallar, hiyerarşi, statü, statülere uygun rollerin ve görevlerin açık biçimde tanımlandığı, bu değerlere bağlılığın önemsendiği, bürokratik özelliklerin ve ilkelerin ön planda olduğu kültür tipidir. Örgütte hiyerarşi ve otorite ön plandadır. Roller, yapılacak işler ve prosedürler önceden tanımlıdır, hatta yazılı olarak belirlenmiştir. Bu yüzden çalışanlar iş tanımlarını bilmektedirler. Kamu kurumları bu tip kültürlere örnek olarak verilebilmektedir.

Görev kültürü proje, iş, görev ve sonuç odaklıdır. Bu kültürde temel değer iştir; bireysel amaçlardan çok kurumsal amaçlar ön plandadır. Bir görevin başarıyla yerine getirilmesi için doğru yeteneklere sahip doğru insanların doğru yerlerde çalışması esastır. En önemli öge bireysel çaba veya ödül değil, takım çalışmasıdır. Değerlendirme kriteri ise işin en iyi ve en kaliteli biçimde tamamlanmasıdır. Bu noktada amaca ne kadar hizmet edildiği önemlidir. Bu tip kültür reklam ajanslarında, danışmanlık kuruluşlarında, yüksek teknoloji firmalarında ve pazarlama şirketlerinde görülmektedir.

Birey merkezli bu kültürde bireysel faaliyetler ve başarılar ön plandadır, bireysel amaçların gerçekleşmesine önem verilmektedir. Görev kültürünün aksine öncelik bireye, bireysel amaç ve çıkarlara verilmektedir. Esas amaç; bireyin kendi kişisel amaç ve hedeflerini kuvvetlendirmek, geliştirmek ve ortak özellikleri paylaşmaktır. Genellikle belirli bir meslekte uzmanlaşmış kişilerden oluşan örgütler, meslek odaları, barolar, üniversiteler ve avukatlık büroları birey kültürünün yaygın olarak görüldüğü kurumlardır.

Deshpandé ve arkadaşları; kurum kültürünü–Cameron, Freeman ve Quinn’in önceki çalışmalarına dayanarak– klan, pazar, adokrasi ve hiyerarşi kültürleri olmak üzere dört sınıfta incelemişlerdir.

Klan kültürü, yönetim süreçlerinde esnek olan ve içsel süreçlere odaklanan kültür tipidir. Bu kültürün hakim olduğu kurumlarda bağlılık, sadakat, birlik, katılımcılık, takım çalışması, geleneklere sahip çıkma ve aile olma hissi vardır. Mimarlık, sağlık hizmetleri, eczacılık ve sosyal yardımlaşma kurumlarında yaygındır.

Pazar kültürü, adından da anlaşılacağı üzere, pazar odaklıdır. Bu kültür tipinde üst düzeyde hedefler başarılarak rekabet üstünlüğü sağlanmaya çalışılmaktadır. Pazar kültürü kimya ve petrol şirketleri, kamu hizmetleri, gıda ve içecek sektöründe karşılaşılan bir kurum kültürü türüdür.

Adokrasi kültürünün temel hedefleri büyüme ve kaynak yaratmadır. Uyum yeteneği, atiklik, dinamizm, yaratıcılık, esneklik ve girişimcilik bu kültürün belirgin özelliklerindendir. Risk almak, esnek olmak ve tolerans kaçınılmazdır. Danışmanlık, eğitim, mühendislik, yayıncılık, bilgisayar donanımı ve yazılımı gibi sektörlerde adokrasi kültürü görülmektedir.

Hiyerarşi kültürü, içsel süreçlere odaklanan yapısalcı bir kontrol kültürüdür. Bu kültür tipinde durağan örgüt yapısı tercih edilmektedir. Verimlilik, düzen ve düzenlemeler, kurallar, ilke ve prosedürler çok önemlidir; özellikle disiplin ve düzenden hoşlanılır. Bu kapsamda kurum içi gözetim, değerlendirme ve yönlendirme öne çıkmaktadır. Nakliye, bankacılık ve finans, kamu sektörü ve sosyal yardım kuruluşları gibi kurumlar, hiyerarşi kültürüne örnek olarak verilebilmektedir.

Deal ve Kennedy’nin kurum kültürü sınıflandırmasında değişkenlerden biri, çevresel belirsizliğe işaret eden risk, diğeri de verilen kararın başarısı konusunda çevreden alınan geri bildirimdir. Bu sınıflandırmaya göre kurum kültürü; yetki, kapalı hiyerarşi, aktivite kültürleri ve atılgan kültürden oluşmaktadır.

Ataklık kültürü ya da maço kültürü olarak da bilinen atılgan kültürde karar organları verdikleri kararların doğruluğu hakkında hızlı bir biçimde geri bildirim almaktadırlar. Bu kültür, bireysel başarıların ödüllendirilmesine odaklı bir kültür tipidir. Büyük yapı projeleri, kozmetik firmaları, film ve reklamcılık sektörleri atılgan kültüre örnek gösterilebilmektedir.

Aktivite kültürünün diğer adı eylem kültürüdür. Bazı kaynaklarda çok çalış sert oyna (work hard play hard) olarak da bilinmektedir. Bu kültürde fazla risk alınmamakta, izlenilen stratejinin başarısı hakkında hemen bilgi sahibi olunabilmektedir. Müşteri odaklılık önemli bir unsurdur. Otomobil sektörü, bilgisayar üreten firmalar, işletmelerin satış bölümleri aktivite kültürünü benimseyen kurumlardır.

Yetki kültürünün diğer adı bahse gir kültürüdür. Geniş çapta yatırımlar yapılarak büyük oranda riske girilen ve izlenen stratejilerin başarısı hakkında uzun bir süre sonra bilgi sahibi olunan işletmelerde daha sıklıkla görülmektedir. Verilen kararların uygulama süreci uzun zaman almaktadır. Yetki kültüründe kurum üyelerinin yetenek, bilgi ve deneyimleri önem taşımaktadır. Ağır makine sanayi, finansal kurumlar, ileri teknoloji temelli işletmeler ve kurumların araştırma geliştirme bölümlerinde bu tip kültür görülmektedir.

Kapalı hiyerarşi kültürü düşük riskli kararlarla kararların etkinliği hakkındaki geri bildirimin yavaş olduğu çevrelerde ortaya çıkmaktadır. Sistemler hiyerarşik yapılara, normlara ve geleneklere dayanmaktadır. Bu yüzden kurum personeli yavaş çalışmakta, hata yapmamaya gayret göstermektedir. Kapalı hiyerarşi kültürüne genellikle kamu kuruluşları, devlet daireleri, sigorta şirketleri, işletmelerin mali işler bölümlerinde rastlanmaktadır.

Shuchih Ernest Chang ve Chin-Shien Lin, 2007 yılında yapmış oldukları çalışmayla kurum kültürünü iş birliği, tutarlılık, etkinlik kültürleri ve yenilikçi kültür olmak üzere dört grupta incelemiştir. Chang ve Lin’in çalışması Deshpandé, Farley ve Webster’ın sınıflandırmasına benzemektedir. İki yaklaşımı karşılaştıracak olursak iş birliği kültürü klan kültürüyle, yenilikçi kültür adokrasi kültürüyle, tutarlılık kültürü hiyerarşi kültürüyle, etkinlik kültürü de pazar kültürüyle eşleşmektedir.

İçsel ve esneklik odaklı olan iş birliği kültürü, adından da anlaşılacağı üzere iş birliği, güven, yetkilendirme, bilgi paylaşımı ve takım çalışması üzerine kuruludur. Kurum içinde bilgi paylaşımı, takım çalışması ile sağlanmaktadır.

Dışsal ve esneklik odaklı olan yenilikçilik kültürünün temeli yaratıcılık, girişimcilik, uyum sağlama ve dinamizme dayanmaktadır. Girişimcilik üzerinde yoğunlaşan kurum tamamen yaratıcı ve dinamik bir çevreyi de desteklemektedir.

Tutarlılık kültürü, içsel ve kontrol odaklı bir kültür türüdür. Odak noktası verimlilik, tekdüzelik, düzen, kurallar ve düzenlemelerdir. Bu tip kurumlar resmî ve sıradan kurumlar olarak bilinmektedir.

Dışsal ve kontrol odaklı olan etkinlik kültüründe önemli olan rekabet, hedefe ulaşma ve başarma, üretim ve verimliliktir. Etkinlik kültürüne sahip kurumların sonuç odaklı ve kâr odaklı kurumlar olduğunu söylemek mümkündür.

Kurum kültürü sınıflandırmaları ile ilgili bir başka çalışma da Daniel R. Denison ve Gretchen M. Spreitzer tarafından yapılmıştır. Denison ve Spreitzer kurum kültürünü grup, hiyerarşi, gelişim kültürü ve rasyonel kültür olmak üzere dört sınıfa ayırmıştır. Grup kültüründe – tıpkı klan kültüründe olduğu gibi – açıklık, bağlılık, katılım, dürüstlük, ait olma, grup birliği ve beraberliği önemli değerler arasında yer almaktadır. Ekip çalışmasına, yetkilendirme ve güçlendirmeye, yeni fikirlerin açıkça tartışılmasına fırsat verilmektedir. Hiyerarşi kültürünün odak noktası kurum içi etkili olma, tekdüzelik, koordinasyon ve değerlendirmedir. Merkeziyetçi bir yapı çerçevesinde kurallara, standartlara ve prosedürlere önem verilmektedir; amaç, düzenlemelerin uygulanmasıdır. Hiyerarşi kültürü kurum içi süreçlere odaklıdır, kurum içine de kontrol ağırlıklı bir hava hakimdir. Sürekli gelişim, değişime uyum, esneklik, yenilikçilik, yaratıcılık ve kaynak yaratma gelişim kültüründe yaygın olan değerlerdir. Sadece kurumsal süreçlerle değil, kurumun dış çevresi ve çevresel dinamiklerle de ilgilenen esnek bir kültürdür. Rasyonel kültürde önem atfedilen değerlerin başında rekabet, üretkenlik, işe odaklanma, örgütsel hedeflerin başarılması, yüksek performans, etkinlik ve verimlilik gelmektedir. Amaçların açık ve net olması gerekmektedir çünkü iyi tanımlanmış hedef ve amaçlara başarıyla ulaşmaya odaklanılmıştır.

Miles ve Snow yaklaşımında kurumsal kültür koruyucu, geliştirici, analizci ve tepki verici kültür olmak üzere dört grupta incelenmektedir. Nispeten muhafazakâr olan koruyucu kültür; düşük risk almaya, güvenli ve sınırlı bir pazara sahip olmaya yönelmektedir. Risk alma özelliğine sahip olmayan bu kültür tipinde büyüme tercih edilmemektedir. Mevcut pazarı koruma ve bu pazarda iyi olma amacı güdülmektedir. Geliştirici kültür; yeni fırsatlar arama, yeni alanlara ve pazarlara girme, yüksek risk stratejileri benimseme, değişim yaratarak rakipleri zorlama gibi yenilikçi yaklaşımlar peşindedir. Bu kültür sınıfındaki kurumlar rakiplerinden önde giden ve riskleri rakiplerine karşı rekabet avantajına dönüştüren bir yapı sergilemektedir. Hem koruyucu hem de geliştirici kültürün belirli özelliklerinin sentezinden oluşan analizci kültür, kararlı ve dengeli bir strateji izlemenin yanı sıra rakiplerin faaliyetlerini takip ve kontrol ederek değişime ayak uydurma amacını da gütmektedir. Bu tür kurumlarda mevcut faaliyetlerin etkinliği korunup geliştirilmeye çalışılırken bir yandan da rakiplerin stratejileri yakından izlenmektedir. Tepki verici kültür; değişim bir zorunluluk veya baskı hâline geldiğinde, değişimin gereklerine cevap verme ve ayakta kalabilme amacıyla değişmeyi yeğlemektedir. Değişimin yarattığı baskılar karşısında, bu baskılara etkili tepki göstermeye ve değişimin yarattığı krizlerle baş etmek için düzenleyici stratejiler geliştirmeye çalışan bu kültürde mevcut pozisyon korunarak ayakta kalmaya çalışılmaktadır.

BİR YORUM YAZIN

ZİYARETÇİ YORUMLARI - 0 YORUM

Henüz yorum yapılmamış.